O homem de 5 Bilhões de Euros

Jérôme Kerviel sonhava em ser um operador excepcional, um ás do mundo das finanças admirado e paparicado por seus diretores. Ele queria ganhar muito dinheiro. Para isso, trabalhava dez horas por dia grudado em quatro telas de computadores e dois telefones no sexto andar da sede do banco francês Société Générale, no bairro empresarial de la Défense. Nem férias ele tirou no último ano para que sua fraude financeira, a maior da história, não fosse desmascarada. Aliás, foi seu passaporte vencido que ele teve de entregar à Justiça francesa após a descoberta do gigantesco prejuízo de quase € 5 bilhões (R$ 13 bilhões) que causou às contas do terceiro maior banco do país.
Nos três dias de interrogatórios, Kerviel assumiu ter dissimulado operações fictícias e fraudado os controles de segurança do Société Générale para realizá-las. Ele assumiu posições astronômicas, que atingiram € 50 bilhões, bem mais que o patrimônio líquido do banco. Sua motivação, revelada às autoridades judiciais, era simplesmente a de aparecer como um “antecipador dos mercados”, e ganhar, com seu esforço pessoal, mais dinheiro graças aos bônus obtidos com as transações. Até o momento, não foi descoberto nenhum desvio de dinheiro para suas contas pessoais.
“O homem de € 5 bilhões”, como vem sendo chamado, indiciado na segunda-feira 28, ganhava menos de € 100 mil por ano (R$ 262 mil), um dos salários mais baixos da profissão. Ele esperava, com as posições fraudulentas assumidas em 2007, receber um bônus de € 600 mil. O banco havia proposto pagar a metade, mas obviamente ele não recebeu nada até agora. Apesar de uma renda bem superior à da média nacional, o jovem operador de 31 anos está longe de desfrutar do grande luxo no qual vivem muitos de seus colegas com diplomas de universidades bem mais renomadas do que a dele, um mestrado em finanças pela Universidade de Lyon II.
Seu apartamento com um quarto e sala, alugado, de 50 metros quadrados em Neuilly-sur-Seine, subúrbio chique nos arredores de Paris, onde residia o presidente Nicolas Sarkozy, tem uma decoração espartana. Os policiais da brigada financeira não encontraram muita coisa no local: pouquíssimos móveis, uma gigantesca TV, o que dá uma idéia do que ele costuma fazer em casa, uma caixa de charutos Montecristo, dois celulares, um livro sobre regras bancárias e uma edição da revista econômica “Investir”. A reportagem de capa é “Como enriquecer em 2008”. A publicação francesa é normalmente lida por pequenos investidores individuais, sobretudo de meia-idade. Nada do tipo que os grandes especialistas de mercados da City, em Londres, costumam ler.
Kerviel entrou no banco Société Générale em agosto de 2000, logo após ter se formado e realizado um estágio de seis meses no BNP Arbitrage. Na faculdade, não deixou grandes lembranças aos professores. “Se ele era um gênio, não reparamos”, diz Dominique Charbet, responsável pelo mestrado de finanças. No trabalho, era considerado pelos colegas como alguém “apagado” e até mesmo “esquisito”. “Ele falava pouco e respondia quase sempre com apenas um sim ou não”, diz um deles. Tímido e reservado, segundo alguns, Kerviel poderia simplesmente ser alguém obcecado pela vontade de se sobressair e dominado pela ganância. E também um frustrado, segundo seu próprio depoimento à Justiça.
Ele começou suas atividades no “middle-office” do Société Générale, em serviços administrativos, encarregado de auxiliar os operadores. É um ambiente tão cinzento e frio que é chamado de “mina”. Cinco anos depois, conquistou o sonho de se tornar um trader. Nesse meio tempo, melhorou sua imagem e passou a se vestir com mais elegância. A ponto de ganhar o apelido de “Tom Cruise”. Mas Kerviel não era uma estrela do prestigioso “front-office”, em que era encarregado de assumir posições nos mercados futuros. Não tinha o mesmo status de outros operadores especialistas em sofisticados cálculos matemáticos. “Constatei na minha primeira entrevista, em 2005, que eu era bem menos considerado do que meus colegas em razão da minha formação universitária e do meu percurso profissional e pessoal. Não entrei diretamente no front-office e sou o único nesse caso”, declarou Kerviel, durante seu interrogatório.

Filho de um ferreiro que fabricava camas de metal, falecido em 2006, e de uma cabeleireira que tinha um pequeno salão, chamado “Chez Marie-Jo”, no vilarejo de Pont-l’Abbée, na Bretanha, com apenas oito mil habitantes, o operador hoje com notoriedade planetária teve um percurso praticamente ordinário até o último dia 24, data do anúncio da megafraude financeira. Durante a adolescência, ele e seu irmão, Olivier, integraram o clube de futebol da cidade e praticavam vela e judô. A família unida e católica praticante é respeitada na região.
Bastante apreciado em Pont-l’Abbée, tido como “discreto, solícito e gentil”, Kerviel foi bom aluno na escola, principalmente em matemática. Chegou a disputar uma vaga de vereador na cidade nas eleições municipais de 2001 pelo mesmo partido do presidente Sarkozy. Mas era muito tímido para fazer campanha e não ganhou a eleição. Os moradores de Pontl’Abbée, que o viram pouco nos últimos anos, não hesitam em defendê-lo, acreditando que ele seja o bode expiatório de algum complô para esconder as perdas do banco.

Kerviel também é discreto em relação à sua vida amorosa. Seus colegas no trabalho não sabiam nada a respeito. Seus vizinhos o consideram alguém solitário. Ele teria sido deixado pela namorada antes do anúncio do escândalo. Provavelmente, namorava uma muçulmana de origem estrangeira. Em seu apartamento, a polícia encontrou papéis de um pedido de naturalização em função de um casamento. Também havia um Alcorão escrito em árabe e com versão para o francês.
O presidente do Société Générale, Daniel Bouton, que correu o risco de perder o cargo na semana passada por causa de Kerviel, disse que nunca o encontrou. Agora que um comitê especial de crise foi criado para acompanhar o caso e que circulam fortes rumores de uma possível operação de compra do Société Générale pelo BNP Paribas por causa do prejuízo causado por Kerviel, o operador pode estar certo de uma coisa: já deixou sua marca no mundo das finanças.

Da istoe.com.br

A vitória do Blu-Ray

Grandes duelos sempre apimentaram o mundo dos negócios. Pepsi e Coca-Cola, PC e Macintosh, Betamax e VHS, e mais recentemente HD-DVD e Bluray. Nesse último, Toshiba e Sony reuniram forças e entraram no campo de batalha para definir quem dominaria a nova geração de DVD playersde alta definição. Mas a guerra durou pouco. No último dia 19, a Toshiba anunciou o cancelamento da produção e comercialização de tocadores e gravadores de DVD com tecnologia HD-DVD, deixando o mercado livre e “azul” para a Sony. As duas japonesas protagonizaram uma disputa semelhante à que ocorreu há pouco mais de 20 anos, quando o destino da definição de imagem do videocassete foi traçado. O formato Betamax, da Sony, perdeu para o VHS, da JVC. Mas há quem diga que a vitória foi inútil. Enquanto os gigantes se batiam pela hegemonia, a internet, com sua agilidade, rapidez e praticidade, ganhava espaço, oferecendo downloads em alta qualidade. Será que desta vez os bytes vencerão?
A Sony parece ter aprendido a lição. Sua tecnologia Betamax oferecia melhor qualidade de imagem, mas capacidade de gravação menor nas fitas. Hoje, a história se inverteu. Os discos blu-ray armazenam mais dados (50 gigabytes), mas a qualidade HD-DVD da Toshiba é considerada superior. O melhor, porém, nem sempre é o mais conveniente. “Um formato não se impõe apenas por sua qualidade, e sim pela penetração de mercado”, afirma Caio César Oliveira, professor de tecnologia e comunicação da PUC de Minas Gerais. Por isso, foi fundamental o anúncio de que os estúdios Sony Pictures adotariam o formato blu-ray em seus DVDs, puxando uma série de novas adesões. “O lobby da Sony é muito forte”, afirma Oliveira. A Best Buy, uma das maiores redes varejistas dos EUA, engrossou o coro dizendo que não iria comercializar discos de HD-DVD. O Wal-Mart não demorou a fazer o mesmo. Já a Netflix, locadora de vídeos online, divulgou que não trabalharia mais com o formato, e passou a recomendar o blu-ray. Mas a gota d’água para a Toshiba foi a decisão da Warner, no início de janeiro, de adotar exclusivamente o “azul” em seus discos. E, depois de mais de um mês de especulação, a empresa japonesa jogou a toalha. “Concluímos que essa decisão ajudará o mercado a se desenvolver melhor”, afirmou o CEO da Toshiba, Atsutoshi Nishida.
Como no mundo dos negócios não há inimigos que não possam se aliar, no dia seguinte a Toshiba anunciou uma parceria com a Sony para desenvolver uma nova tecnologia de semicondutores de alta performance, que servirão para melhorar o desempenho de games, como PlayStation 3. A Toshiba deterá 60% do negócio, e a Sony, fabricante do PlayStation, 40%. Há quem diga que a decisão de deixar os DVDs para a concorrente já havia sido pensada há algum tempo, mas, pelo menos no Brasil, a notícia foi novidade para a Sony. “Não tínhamos como prever. Sabíamos apenas que as vendas do blu-ray eram bem superiores às do HD-DVD, em uma proporção de quatro para um”, afirma Marcus Trugilho, porta-voz da Sony Brasil. Vencida a batalha, o executivo não acredita que o download de filmes na internet seja uma ameaça ao blu-ray. “São mídias complementares. É necessária uma banda de transferência muito alta para baixar filmes em alta definição”, diz. Mas com os players blu-ray atuais custando em torno de R$ 3 mil, talvez as chances da internet não sejam tão pequenas assim.

Da istoedinheiro.com.br

A química da petroquímica

O desempenho financeiro em 2007 da Petroquímica União, a central de matérias-primas do pólo de Mauá (SP), deixaria satisfeito o mais exigente dos acionistas. O lucro líquido cresceu 16,4% - descontado um crédito tributário extraordinário do ano anterior, o aumento bateu em 68%. A geração de caixa também subiu 14,3%. O faturamento somou R$ 4,5 bilhões, 9% acima de 2006. Mas, apesar do bom momento vivido pela companhia, o presidente Rubens Approbato Machado Júnior dedica boa parte da agenda para cuidar da motivação de seus 650 comandados. É que a Petroquímica União vive uma fase de profunda transição, talvez a mais importante em seus 42 anos de história. Nos próximos meses, será criada a Companhia Petroquímica do Sudeste, a CPS, junção de uma série de empresas do setor químico, localizadas no pólo de Mauá. A PQU é a maior delas. O controle da nova organização será repartido entre o Grupo Unipar e a Petrobras. Ou seja, dentro de alguns meses, a PQU será uma das unidades de um grupo maior. Mais: em processos de fusão, em geral, há duplicidade de funções e, por tabela, sobra gente. "Esses momentos geram insegurança e desconforto e as emoções fiquem aguçadas", afirma Machado. "Nessa hora, é preciso mostrar as perspectivas de crescimento abertas por essa mudança."
Para completar o quadro, a PQU está mergulhada em um arrojado plano de investimento que elevará sua capacidade de produção em 40% e consumirá R$ 1,2 bilhão. Expansões são sempre bem-vindas, mas, nesse caso, há um fator de pressão. O programa original previa um desembolso de R$ 840 milhões. Estouro nos custos e dificuldades na gestão do projeto acarretaram o aumento do investimento. Machado foi contratado no final de 2006, justamente no momento em que os acionistas bateram o martelo em relação à revisão do valor. Não há espaço, enfim, para novos tropeços. Por isso, Machado tem consumido boa parte de seu expediente para falar sobre o assunto. De tempos em tempos, reúne 100% dos funcionários de todos os níveis hierárquicos para esclarecer as dúvidas, em encontros batizados de Conexão PQU. Perguntas sobre a fusão são inevitáveis. Nessas reuniões, o exemplo da Braskem, que passou por processo semelhante, é lembrado. Poucos anos depois de criada, ela ganhou espaço entre as dez maiores do mundo no setor. Machado também distribuiu o livro A Saga do Petróleo Brasileiro, escrito por Carlos Eduardo Paes Barreto, o primeiro presidente da PQU. O texto resgata a história da empresa e mostra que, ao longo dessa trajetória, outras mudanças de rumo ocorrerão. "E a empresa sempre se tornou mais forte", diz Machado. Uma campanha interna também entrou no ar. Seu título: Olho na Bola. O objetivo é reforçar os cuidados com a operação. "Em momentos como esses, os trabalhadores podem ficar dispersivos. Eles trabalham numa atividade delicada, em que a segurança é fundamental", diz Machado. As ações surtiram efeito: a PQU está há 283 dias sem registro de acidentes, um recorde histórico. Os bons resultados colhidos em 2007 são outro fator de estímulo. Mais: o cronograma do projeto de expansão está rigorosamente em dia. "A empresa sairá fortalecida desse processo", diz Machado.

Da istoedinheiro.com.br

O princípio 80/20

Vivemos uma época de transição. Como toda transição, esta também é caracterizada por incertezas, resistência à mudança e, principalmente, turbulências. Transição de um modelo baseada na produção para outro, completamente baseado no conhecimento e na prestação de serviços. Muitos autores rotulam esta nova era de diversas maneiras: Era da informação, Revolução do conhecimento, Era pós-industrial e assim por diante. Uma das principais características deste momento que vivemos é uma obsessão, quase doentia, pelo mais: mais conhecimento, mais produtividade, mais resultados, mais lucros, mais clientes, mais participação no mercado, mais Stress (mesmo que não desejado) e assim por diante. Porém ao mesmo tempo que somos exigidos a produzir mais, a gerar mais resultados, temos menos tempo, a cada crise financeira ou ataque especulativo temos menos recursos, menos paciência, menos saúde e assim por diante. Como conciliar estes aspectos, aparentemente, tão antagônicos, tão paradoxais? Neste ponto acho que o Princípio 80/20 (também conhecido como princípio de Pareto, por ter sido identificado, pela primeira vez há cerca de 100 anos pelo economista italiano Vilfredo Pareto) pode ser um auxiliar valioso para nossa carreira pessoal e, principalmente, para nossa vida pessoal. Vamos inicialmente fazer uma apresentação do princípio 80/20 e em seguida mostrar como você pode utilizá-lo, na prática, para construir uma carreira de sucesso, ao mesmo tempo que mantém uma vida pessoal saudável e equilibrada.O Princípio 80/20 O Princípio 80/20 afirma que existe um forte desequilíbrio entre causas e efeitos, entre esforços e resultados e entre ações e objetivos alcançados. O Princípio afirma, de uma maneira genérica, que 80% dos resultados que obtemos estão relacionados com 20% dos nossos esforços. Em outras palavras: uma minoria de ações leva a maior parte dos resultados, em contra-partida, uma maioria de ações leva a menor parte dos resultados. A seguir alguns fatos que ilustram o Princípio 80/20:

80% do total de vendas está relacionado com 20% dos produtos.
80% dos lucros de uma empresa está relacionada com 20% dos produtos.
80% dos lucros está relacionado com 20% dos clientes.
80% dos acidentes de trânsito é causado por 20% dos motoristas.
80% dos usuários de computador usa apenas 20% dos recursos disponíveis
80% do tempo usamos 20% de nossas roupas.
80% das pessoas prefere 20% dos sabores ou cores disponíveis.
Pareto descobriu, em uma pesquisa do Século XIX, que 80% da renda, na Inglaterra, ia para 20% da população.
80% dos resultados são obtidos por 20% dos funcionários.

Obviamente que a relação entre causas e efeitos não é exatamente 80/20, mas algo próximo desta proporção. A relação 80/20 é apenas um referencial. O que mais surpreendeu, na pesquisa de Vilfredo Pareto, é que o desequilíbrio representado pelo princípio 80/20 pode ser observado em diversas outras relações causas/efeitos do dia-a-dia. Uma vez aceitando como verdadeiro o princípio 80/20, como podemos usá-lo na nossa empresa, na nossa carreira e na nossa vida pessoal? Podemos resumir esta resposta na seguinte frase: "Identificar os 20% de esforços/ações que são responsáveis pela geração de 80% dos resultados e nos concentrarmos neles, procurando melhorá-los e aperfeiçoá-los cada dia mais. Um exemplo muito interessante de aplicação do princípio 80/20 vem da IBM, empresa americana da área de computação. A IBM descobriu, em 1963, que 80% dos recursos de um computador são gastos executando 20% das instruções do Sistema Operacional. O que a IBM fez? A IBM concentrou a sua equipe de programadores na melhoria e aperfeiçoamento das instruções mais utilizadas, com o objetivo de torná-las mais rápidas e eficientes. Com isso o Sistema Operacional melhorou consideravelmente. Uma empresa pode concentrar esforços nos 20% dos clientes que são responsáveis por 80% das vendas ou lucros. Pode alocar recursos para pesquisa e desenvolvimento dos 20% de produtos que são responsáveis por 80% das vendas ou lucros. Pode investir mais em treinamento e desenvolvimento dos 20% dos funcionários que são responsáveis por 80% dos resultados e assim por diante. E você? Como profissional e ser humano, como pode aplicar o Princípio 80/20? Este é o assunto do próximo item.O Princípio 80/20 Como seres humanos, todos temos um objetivo em comum: Sermos felizes. Os caminhos para a felicidade são únicos para cada ser humano. Os resultados que obtemos e os objetivos que alcançamos, estão relacionados única e exclusivamente à nossas ações. Ninguém é responsável pela nossa felicidade ou por nossas frustrações, muito menos temos o direito de jogar esta responsabilidade em quem quer que seja. Toda pessoa tem sonhos que gostaria de transformar em realidade. Para transformar estes sonhos em realidade é preciso muito trabalho, esforço e dedicação. É neste ponto que o Princípio 80/20 é uma auxiliar muito valioso. O primeiro passo é identificar, claramente, de preferência por escrito, quais são os seus objetivos de vida. Aqui não cabe questionar se os seus objetivos são legítimos ou não, se são corretos ou não. Quais são os seus objetivos? Ganhar muito dinheiro? Ajudar muitas pessoas? Ser um cantor ou artista famoso? Ser um profissional respeitado e admirado? Trabalhar para um mundo mais humano e solidário? Combater as drogas? Enfim, o primeiro passo é identificar, claramente, quais são os seus objetivos de vida. Ninguém é capaz de atingir um objetivo se não for capaz de visualizá-lo claramente e identificar as ações necessárias para atingir, afinal de que adianta correr se você estiver no caminho errado. E você somente saberá se está no caminho correto se souber para onde está indo. Uma vez identificando os seus objetivos, que são somente seus e únicos, você tem a obrigação de focar os seus esforços e o seu precioso tempo, nas ações que estejam alinhadas com estes objetivos. O tempo é escasso para todo mundo. Precisamos conciliar trabalho, desenvolvimento profissional, família, amigos e tantas outras coisas. Com certeza, a maioria dos resultados que obtemos (talvez 80%), estarão relacionados com uma pequena parcela de nossas ações (quem sabe 20%). Com isso podemos utilizar o princípio 80/20 para priorizar o uso do nosso tempo, nos dedicando mais àquelas ações que geram a maioria dos resultados. É muito importante lembrar que os resultados desejados estão relacionados com os objetivos pessoais de cada um. Sempre que você tiver que optar, por falta de tempo, entre executar uma ou outra ação, considere qual ação está mais alinhada com os seus objetivos pessoais. Sempre que você estiver desanimado, sem motivação, lembre dos seus objetivos, procure imaginar o momento em que você consegue realizá-los e a felicidade por ter conseguido. Use sempre o princípio 80/20 para concentrar-se mais nas ações que irão gerar os resultados desejados. Jamais deixe-se levar pelos objetivos de outras pessoas, não deixe que ninguém conduza a sua vida. Lembre-se: você é único e como tal, é o único responsável pela sua vida. Se você consegue vencer o mérito é todo seu, se não consegue também.

Coração brasileiro da IBM

De segunda a sexta-feira, entre as 17h00 e 18h00, os corredores do prédio principal da IBM em Hortolândia ficam quase intransitáveis. Neste horário ocorre a troca de turnos dos sete mil funcionários da central de serviços da companhia, que funciona sem parar para atender mais de 100 clientes de 40 países. O tipo de trabalho feito no local envolve a prestação de suporte por call centers, o armazenamento e processamento de dados de empresas e o monitoramento de redes de transmissão, a prontidão é vital. Interrupções de alguns minutos podem resultar em prejuízos de milhões de dólares.
Hortolândia é um dos quatro centros mundiais de serviços da Big Blue - os outros ficam em Buenos Aires, na Argentina, em Bangalore, na Índia, e em Pequim, na China. Estes locais são responsáveis por gerenciar as áreas de tecnologia da informação de outras empresas que foram terceirizadas para a companhia americana. "Até temos outros centros de serviços menores no Brasil, mas Hortolândia tem uma relevância única, com um trabalho de qualidade excepcional sendo realizado lá", diz Rogério Oliveira, vice-presidente da IBM para América Latina. O conjunto de oito prédios fica em um complexo empresarial a 105 quilômetros da cidade de São Paulo que abriga X empresas de tecnologia em uma área de um milhão de metros quadrados. O local está na região da Grande Campinas, o Vale do Silício brasileiro, que gera nada menos do que 9% do PIB nacional. Se o cérebro da IBM Brasil fica na sua sede, na capital paulistana, é em Hortolândia que está seu coração.
A IBM está em Hortolândia desde o fim da década de 60. Foi a primeira grande empresa de tecnologia a se instalar na área quando ela ainda fazia parte do município de Sumaré. A princípio, o conjunto de prédios era uma fábrica de componentes de computadores para a multinacional responsável pela popularização do PC. Mas nas décadas seguintes - e de forma mais intensa a partir de 1990 - a IBM mudaria seu modelo de negócios. Deixaria de depender da fabricação de hardware, que chegou a gerar 90% da sua receita, para se tornar a grande integradora de tecnologias e prestadora de serviços de hoje. Como não poderia deixar de ser, Hortolândia acompanhou a transição.
AutosuficienteO local começou a deixar de ser uma fábrica de computadores em 1994. Hoje, Hortolândia não fábrica mais nada. Funciona como um grande centro de prestação de serviços onde trabalha metade dos funcionários da IBM no Brasil. Por estar distante das principais cidades da região e precisar funcionar 24hrs por dia, sete dias por semana, o conjunto de prédios é quase autosuficiente. Tem lava rápido, livraria, massagistas, floricultura, locadora de veículos e de vídeos, lavanderia e até engraxate. Se faltar energia, geradores com capacidade para abastecer uma cidade de 100 mil habitantes por 72 horas entram em ação.
No prédio principal, está o centro de comando, onde 300 pessoas trabalham monitorando os clientes. Ao lado, fica um grande galpão onde funcionava grande parte da antiga linha de produção. Da antiga estrutura, só restaram os pisos reforçados para agüentar máquinas pesadas. No lugar, há uma imensidão sem fim de cubículos onde funciona a seção de suporte técnico, onde 1200 pessoas dividas em bolsões de idioma (inglês, francês e espanhol) atendem locais com 12 fusos horários diferentes. No outros prédios, ficam os nove datacenters que armazenam os dados das empresas atendidas pela IBM.
À frente desta minicidade, está João Ometto. O executivo é responsável por gerenciar o funcionamento do centro de Hortolândia. Por isso, ele sempre está com seu celular ligado a tira colo para resolver qualquer problema. Recebe mais de 20 mensagens de texto por dia, além de incontáveis ligações. "Gosto disso porque os clientes gostam de ver que estamos sempre a par da situação". Mas, se por um lado Ometto está sempre ligado em eventuais interrupções, ele faz questão de não deixar seus empregados em segundo plano. "Fazemos tudo para criar um bom clima de trabalho aqui, porque serviços é 100% gente", diz Ometto.

Por Rafael Barifouse da examenogocios.com.br

20 coisas que nos infernizam...e o que fazer para (tentar) resolvê-las

Seu computador, que já foi uma máquina, virou uma irremediável carroça? Você perdeu todos os seus arquivos e esqueceu de fazer back-up? A bateria do celular deixou você na mão bem no meio daquela ligação importantíssima? Você não consegue pregar o olho por culpa do alarme do carro do vizinho, que disparou no meio da madrugada? Você não está sozinho. Quem foi que disse que a tecnologia surgiu para facilitar nossas vidas? Segundo o historiador americano Edward Tenner, as empresas vendem uma ilusão tecnológica. Mas ela não passa disso mesmo, uma mera ilusão. Se a tecnologia existisse para resolver nossos problemas, como explicar que tanta gente se queixa de ter menos tempo livre hoje que no passado? Por que o encantamento provocado pela aquisição de um novo produto com freqüência é seguido por uma impressão desconfortável de dinheiro jogado fora – ou pela constatação de que uma necessidade foi resolvida, mas outra nova surgiu, e no balanço final o saldo foi mais uma dor de cabeça? Olhe para seu dia-a-dia e leve em conta o seguinte: há quase 40 anos o homem pôs os pés na lua. Mas ninguém ainda descobriu como fazer uma meia que não desfia, um esmalte que não descasca, um condicionador de ar que não deixa ninguém de cara amarrada ou uma bateria que ninguém precisa recarregar – ou jogar fora. As próximas páginas apresentam 20 dores de cabeça do moderno cotidiano tecnológico e sugestões para livrar-se delas ou minimizá-las – quando isso é possível, claro.

1. PROGRAMAS QUE DÃO PAU Quantas vezes seu computador “deu pau” e teve de ser reiniciado? Não existe software 100% infalível. Todos são instáveis. O motivo pode ser compreendido conhecendo a história do Windows, sistema operacional que faz funcionar a maior parte dos computadores domésticos do planeta. Ele sucedeu ao sistema operacional DOS, dos primeiros PCs, no início dos anos 80. O DOS começou com alguns milhares de linhas, mas, à medida que crescia a capacidade dos chips, aumentava a complexidade do programa. Como as cascas de uma cebola, cada nova versão era acrescida de dezenas de novas funções, dezenas de milhares de linhas de programação e milhares de possibilidades de conflitos. Mas, como produtos têm data de lançamento, os programadores vivem mergulhados numa corrida contra o tempo, tentando eliminar o maior número possível de bugs – uma tarefa inglória. O Windows XP, lançado em 2001, foi o primeiro software a romper a barreira dos 100 milhões de linhas. Quantos milhares de códigos conflituosos não se escondem nesse palheiro binário? Quantas brechas de segurança estão à espera de um hacker que as detecte? “Como o que vale para o Windows vale para toda a indústria de software, é impossível acreditar que um programa funcione perfeitamente em computadores com configurações diferentes”, diz Fernando Vanini, professor de Engenharia de Software da Unicamp.
SOLUÇÃO: minimizar os problemas, baixando as atualizações assim que elas estiverem disponíveis.

2. SPAM

O termo spam, abreviação em inglês de “spiced ham” (presunto condimentado), era originalmente apenas uma marca de presunto enlatado. Numa comédia do grupo inglês Monty Python, vikings reunidos numa taberna pedem insistentemente: “Spam, Spam, Spam!”. E chovem latas de presunto. Algo semelhante acontece na internet. Os spams são aquelas mensagens eletrônicas com propaganda e correntes que não param de chegar ao e-mail. O lixo eletrônico que entope nossas caixas postais hoje responde por mais de 85% do tráfego mundial na rede. Dá para administrá-lo? Há diversos programas anti-spam. Eles analisam o conteúdo das mensagens no provedor, comparam os remetentes com listas mundiais de e-mails não-solicitados e exibem o resultado no monitor informando quais mensagens devem ser eliminadas. Mas nenhum é 100% eficaz. Sempre alguma mensagem importante acaba classificada como spam. Nem os filtros de serviços como Hotmail, Gmail e Yahoo escapam. É sempre bom verificar a caixa de spam para ter certeza de que nada daquilo que você estava esperando ansiosamente está prestes a ser deletado para todo o sempre.
SOLUÇÃO: uma dica é criar duas contas de e-mail. Uma você fornece toda vez que for abrir algum cadastro. A outra você só dá para os amigos e contatos profissionais. Também não resolve 100%, mas ajuda.

3. CENTRAL TELEFÔNICA

O atendimento telefônico foi considerado uma das maiores inovações no início do século passado. Já não era preciso se deslocar até a loja para reclamar de um produto defeituoso. Com a explosão do telemarketing nos anos 80, o serviço virou uma estratégia para as empresas evitarem o contato direto com o consumidor. No Orkut, a comunidade Eu Odeio Telemarketing tem 15 mil membros. A lista de queixas é extensa: a gravação eletrônica raramente oferece a solução para o problema e o atendimento personalizado demora. E os atendentes são mal preparados: usam o gerúndio em excesso e não oferecem informações precisas. De acordo com os analistas de mercado, o setor cresceu rápido demais e hoje emprega cerca de 1 milhão de pessoas. Parte delas sem formação adequada e incapaz de dar conta da clientela.

SOLUÇÃO: o único jeito é, quando for possível, boicotar as empresas que não atendem bem.

4. ATENDIMENTO BANCÁRIO

Os bilhões investidos em automação bancária na década de 90 prometiam maravilhas ao cliente. Menos tempo no caixa, menos tempo na fila e atendimento em casa pela internet. Dos mais de 36 bilhões de transações bancárias feitas no país em 2006, menos de 10% foram realizadas pela internet. Conclusão: as pessoas ainda querem ser atendidas por outras pessoas, e as filas não sumiram. A espera ainda é uma das razões por que os bancos estão entre os três setores campeões de reclamação dos consumidores.

SOLUÇÃO: evitar dias de pagamento e horários de pico, como a hora de almoço. Em alguns municípios, a lei garante que quem espera mais de 20 minutos na fila em dias comuns e mais de 30 minutos em dias de pagamento do INSS pode exigir indenização.

5. CELULAR INCONVENIENTE

Eles facilitam a vida. Nos últimos anos, se transformaram em companheiros inseparáveis. Servem para baixar e ouvir músicas, jogar, acessar e-mails, tirar fotos, filmar e assistir a vídeos. Há no Brasil mais de 120 milhões de celulares. Metade dos seres humanos do mundo tem um celular. E nem todos são bem-educados. São comuns os toques esdrúxulos, aqueles que falam alto demais, alegando que a ligação está ruim (normalmente no elevador). Há até quem se orgulhe de usar a dança do créu como toque de celular.
SOLUÇÃO: se alguém agir assim perto de você, reclame. Com educação.

6. MANUAIS TÉCNICOS CONFUSOSO

manual técnico de um aparelho vem com instruções claras para que ninguém erre nem na instalação nem no manuseio, certo? Errado. A letra é pequena. O texto é complicado e vem, em geral, com termos mal traduzidos. Mesmo em empresas grandes não há a prática de testar os manuais. “Assim como a indústria testa o produto, ela precisa dar um manual para um consumidor comum experimentar”, diz Maria Inês Dolci, da Associação Brasileira de Defesa do Consumidor. “Os manuais têm de ser escritos de forma que crianças de 12 anos os entendam.”
SOLUÇÃO: evite comprar produtos no exterior. Assim você lê as instruções em português e pode recorrer ao Código de Defesa do Consumidor do Brasil para se defender.

7. PROFUSÃO DE SENHAS

Quem nunca esquece nomes de usuário e senhas de computador não é humano, é máquina. E as máquinas são impiedosas. O problema remonta à origem do sistema de senhas nos anos 60. Foi o jeito que os administradores dos antigos centros de processamento de dados deram para controlar o acesso aos grandes computadores. A lógica se manteve mesmo depois da disseminação dos micros. A multiplicação dos serviços que requerem senhas complicou nossa vida. Para piorar, as redes corporativas exigem a troca periódica das senhas. Apesar de saber que devemos memorizar a nova senha (e nunca anotá-la), a maioria das pessoas não faz uma coisa nem outra. Acaba barrada na rede, no site de e-mail ou no caixa eletrônico. Há quem prefira usar uma única senha fácil de lembrar em todos os serviços que usa. Sob o ponto de vista de segurança, é a pior decisão possível. Se essa senha for descoberta por um hacker, toda a privacidade vai desmoronar.
SOLUÇÃO: quem disse que a tecnologia foi feita para facilitar nossa vida?

8. ESMALTE DESCASCADO

Os chineses coloriam as unhas com pastas para indicar posição social. Os egípcios usavam hena. As mulheres modernas usam esmalte, uma mistura de pigmentos e substâncias químicas capaz de dar brilho quando fixada às unhas. O costume de pintar as unhas é antigo, mas até hoje ninguém conseguiu resolver um problema básico: o esmalte descasca. Se a manicure não remover direito o hidratante usado para amolecer as cutículas, o esmalte acaba não entrando em contato com a superfície da unha e não fica bem fixado. Por isso, pode lascar. “Qualquer vestígio de água ou gordura faz o esmalte descascar”, diz Cléber Contente, gerente da empresa de cosméticos Impala.SOLUÇÃO: uma das novas tecnologias usadas pelos fabricantes adiciona proteínas da seda ao esmalte para formar uma camada mais uniforme sobre a unha. Outra opção é usar uma base feita com microesferas de cerâmica. Ela deixa a superfície da unha mais lisa e aumenta a fixação do esmalte. A L’Oréal pretende lançá-la em março.

9. BROCA DE DENTISTA

Quando a broca do dentista foi inventada, no século XIX, ela não era movida pelo motorzinho barulhento. Funcionava a manivela. A broca foi sendo aprimorada para remover com mais precisão e menos dor o tecido do dente infectado por bactérias, conhecido como cárie. Até hoje, ela causa pavor. A remoção de uma cárie dói porque a broca acaba retirando não só a parte infectada, mas também um pouco do tecido sadio do dente. Parte do incômodo também é provocada pelo calor da rotação da broca. Além disso, a pressão do motor na boca gera uma sensação de desconforto.

SOLUÇÃO: existem alguns tipos de gel que amolecem a cárie. O dentista só tem de raspar depois. E não há dor. Uma versão à base de papaína, uma substância da casca do mamão, foi patenteada pela dentista brasileira Sandra Kalil Bussadori. Um grupo de pesquisadores do Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais também desenvolveu uma broca que não gira. Sua ponta, de diamante sintético, vibra por ultra-som e permite atingir a cavidade dentária sem esmagar o tecido sensível do dente.

10. EMBALAGENS PLÁSTICAS DÍFICEIS DE ABRIR

Cada vez mais produtos vêm embalados entre duas lâminas de plástico duro, cujas bordas são seladas. O efeito visual é bonito. A embalagem protege o produto dos choques durante o transporte, é reciclável e também serve, de acordo com Luciana Pellegrino, da Associação Brasileira de Embalagem, para que itens pequenos sejam mais difíceis de roubar. O problema é abrir a embalagem. A operação envolve tesouras, facas, canivetes, estiletes ou até os dentes – e é perigosa. Em 2004, aproximadamente 6.500 americanos foram internados depois de se ferir ao tentar abrir uma embalagem desse tipo.
SOLUÇÃO: uma alternativa é a embalagem com papel-cartão no verso. Para trocar os equipamentos que embalam os produtos, os fabricantes repassariam o custo no preço. Outra saída é simplesmente esquecer a embalagem e amarrar os produtos às prateleiras com cabos de segurança para evitar os roubos.

11. COMPUTADOR OBSOLETO

O Brasil já é o quinto mercado mundial de computadores. A classe emergente nacional faz fila para comprar seu primeiro PC. Mas as máquinas teimam em ficar obsoletas rapidamente. Por quê? A lógica da indústria de computadores é semelhante à das montadoras de carros. Ambas lançam novos produtos para nos fazer descartar os antigos. Essa estratégia, chamada obsolescência programada, foi criada na década de 20 por Alfred Sloan, então presidente da General Motors. Sloan decidiu seduzir os consumidores para que trocassem de carro com freqüência, apelando para a mudança anual de modelos, cores e acessórios. Em 1922, a GM assumiu a liderança do mercado, condição que ostenta até hoje. Bill Gates, o fundador da Microsoft, adotou a mesma fórmula nas atualizações do Windows e o fabricante de chips Intel usa o mesmo procedimento para lançar seus chips. Não é à toa que o livro de cabeceira de Gates é a autobiografia de Sloan.

SOLUÇÃO: não há. O único remédio é comprar o melhor computador que seu bolso pode pagar.

12. RADAR DE TRÂNSITO

Inventado na Segunda Guerra Mundial, o radar começou a ser usado para detectar o excesso de velocidade nas estradas americanas já nos anos 50. O objetivo – nobre – era aumentar o poder de fiscalização da polícia. Ao realizar automaticamente o trabalho dos guardas de trânsito, os radares funcionam como um fator disciplinador para os motoristas e contribuem para reduzir o número de acidentes e de mortes. No Brasil, os radares estrearam na década de 90. O número de acidentes caiu 43% em apenas sete anos em São Paulo. Mas o radar também se tornou um estorvo para os motoristas. Só em São Paulo foram lavrados 2,8 milhões de multas automáticas por radar no ano passado. A única defesa dos motoristas contra as multas é recorrer a um detector de radar – o que é ilegal.

SOLUÇÃO: a única solução real é respeitar os limites de velocidade.

13. MEIA-CALÇA RASGADA

A meia-calça surgiu na Mesopotâmia há 2.200 anos, como forma de proteger soldados do frio e de facilitar a montaria. Hoje, as meias-calças modelam as pernas femininas e disfarçam imperfeições naturais, como varizes e manchas. Os fios são às vezes mais finos e delicados que cabelos. “Nove quilômetros de fios usados numa meia-calça pesam apenas 40 gramas”, afirma Ary Silva, gerente de controle de qualidade da Trifil. Resultado: o tecido costuma rasgar nos momentos mais inoportunos.

SOLUÇÃO: a empresa Okamoto planeja lançar em 2010 meias feitas com um fio duas vezes mais resistente. É produzido por bichos-da-seda que receberam um gene de uma aranha cuja teia é mais forte que o aço. Outra inovação, do inventor Yoshiumi Hamada, é uma seda em spray, que dá às pernas a aparência de estar com meias. Ela ainda resolve outro inconveniente: o calor.

14. ALARME DE CARRO

Os alarmes foram desenvolvidos para inibir o furto de veí­culos. Apesar disso, eles nunca deixaram de crescer, acompanhando a expansão da frota. Se não resolveram o problema do furto, os alarmes criaram outro. Costumam disparar na hora errada. Na madrugada acordam toda a vizinhança e o proprietário – ele não tem culpa, mas como não odiá-lo? – demora a aparecer. Dependendo da sensibilidade do alarme, basta esbarrar num carro para ele começar a berrar. Mesmo que amanhã acabassem os furtos de veículos, os alarmes continuariam disparando.
SOLUÇÃO: se o alarme que disparou for o seu, abra o capô e desconecte os cabos da bateria – é mais fácil que procurar a caixa de fusíveis e o pino que desliga o alarme. Se o carro for dos outros, não há nada a fazer, senão esperar.

15. DETECTOR DE METAL

As portas que detectam metais existem em quase todas as agências bancárias. Elas impedem a entrada de gente armada e servem para aumentar a segurança de quem está lá dentro. Mas as portas raramente barram material bélico. Elas se tornaram especialistas em reter celulares, moedas, guarda-chuvas, brincos de prata e gargantilhas de ouro. Quem tenta atravessá-las é submetido a uma radiação eletromagnética que capta a presença de mais de 50 tipos de metal, principalmente os presentes na confecção de balas. Ao encontrar massa metálica em quantidade maior que a estabelecida pelo sistema, a porta trava. O sistema não é inteligente a ponto de identificar se o objeto é uma bala ou um cordão de ouro. A porta pode estar calibrada de forma a detectar até presenças mínimas de metal, insuficientes para fabricar uma bala, mas suficientes para forrar uma presilha de cabelo.
SOLUÇÃO: os detectores de metal devem ser submetidos a calibragens constantes. “A revisão das portas deve ser feita diariamente”, diz Pedro Eugênio Lagos, da Ieco, fabricante gaúcha dessas portas.

16. AR-CONDICIONADO DESREGULADOO

aparelho de ar condicionado foi inventado em 1902 pelo americano Willis Carrier. Seu objetivo era manter baixos os níveis de temperatura e umidade nas gráficas, onde o calor interferia nas condições do papel e da tinta. O primeiro prédio a adotar a novidade foi a Bolsa de Valores de Nova York. Isso catapultou o uso nos escritórios. Só foi possível disseminar as construções envidraçadas graças ao condicionamento de ar. Sem ele, seriam gigantescas estufas verticais. Problemas surgem quando o sistema fica desregulado e deixa as pessoas suando ou morrendo de frio.

SOLUÇÃO: não existe. É impossível regular a temperatura para satisfazer a todos. Cada pessoa tem um termostato interno. O frio ou o calor em excesso é o preço a pagar pela vista panorâmica.

17. TELECONFERÊNCIA

A teleconferência é uma tecnologia que permite às empresas economizar milhões. Não é preciso pagar viagens para reunir vários funcionários. Mas são raras as vezes em que o som da ligação é cristalino, sem a interferência de ruídos. Outro problema comum é a conexão de um dos participantes cair no meio da reunião – isso quando não é a conferência inteira que desaba. Os aparelhos usam um sistema que desliga os microfones depois de um período de silêncio. Só que isso costuma cortar o início das frases quando alguém volta a falar. São comuns os ecos e repetições.

SOLUÇÃO: nos sistemas atuais, nunca comece falando depressa. Há sistemas mais modernos que gravam digitalmente o início da frase e são capazes de recompô-la integralmente para todos os ouvintes. Às vezes, é melhor não fazer a reunião e resolver tudo por e-mail.

18. BATERIAS DE VIDA CURTA

Desde que foram inventadas por Alessandro Volta, em 1799, as pilhas e baterias pouco mudaram. O engenho humano foi capaz de pôr homens na Lua, mas ainda não conseguiu construir uma bateria que alimente o funcionamento contínuo de um laptop por mais de duas horas. As baterias são dispositivos que convertem energia química em elétrica por meio de reações entre seus componentes. Nas baterias recarregáveis, as reações podem ser repetidas um número limitado de vezes. E as cargas duram pouco.

SOLUÇÃO: algum dia, baterias baseadas em hidrogênio terão autonomia maior. Mas essa tecnologia levará pelo menos uma década para ficar pronta. Pesquisadores do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) desenvolveram um processo para transmitir eletricidade sem fio de modo tão eficiente quanto uma tomada. “Não dá choque”, diz André Kurs, um brasileiro que integra a equipe. Ele espera ver a nova tecnologia no mercado no máximo em cinco anos.

19. TINTAS MAIS CARAS QUE A IMPRESSORA

Nunca se vendeu tanta impressora no Brasil. Foram 4,3 milhões de unidades em 2007 e a previsão para 2008 é de 5 milhões de unidades. Mas a satisfação de adquirir uma impressora nova e barata – há modelos na faixa de R$ 200 – acaba na hora em que o cartucho de tinta seca. Aí o consumidor se vê obrigado a gastar até R$ 1.400, dependendo do modelo do cartucho. O negócio dos fabricantes não é vender impressoras, mas cartuchos. É o mesmo modelo de negócio criado pelo americano King Gillette. Ele percebeu que seria lucrativo vender aparelhos de barbear a preço reduzido, obrigando os consumidores a pagar mais na hora de comprar as lâminas. Em 1903, a Gillette Company vendeu 51 barbeadores e 168 lâminas. Em 1915, foram 450 mil e 70 milhões, respectivamente.
SOLUÇÃO: tente guardar os cartuchos usados para trocar na compra de um novo ou na hora da recarga. E só imprima o que for absolutamente necessário, de preferência em preto e branco. De quebra, ainda vai contribuir para derrubar menos árvores e para deter o aquecimento global.

20. TELAS INSENSÍVEIS AO TOQUE

Ficou feliz com seu novo smartphone com tela sensível? Aproveite, porque ele dura pouco. A vida útil desses aparelhos é estimada em dois anos, e não há muito a fazer contra isso. As telas sensíveis ao toque têm uma espécie de malha de tecido entre o visor de cristal líquido e o plástico externo. São minúsculos filamentos verticais e horizontais que conduzem eletricidade. Quando o dedo ou a caneta encostam na tela, a eletricidade que corre sobre esse tecido se concentra num ponto só. O programa do aparelho interpreta esses toques. O problema é que esses fios são frágeis. E o esmalte que os protege não é tão resistente. Quando ele descasca, os fios se rompem e a tela perde a sensibilidade naquele ponto. A própria pressão dos dedos pode danificar a proteção. Outras ameaças são a umidade, presente no suor das mãos, e o ar salino do litoral. O plástico da tela, em tese, é impermeável às gotículas d’água. Ao longo do tempo, ele deixa a umidade passar para dentro do aparelho. A temperatura de um país tropical é um dos maiores inimigos dessa tecnologia. A capa protetora foi projetada para agüentar até 40 graus Celsius. “Dentro do carro ou exposto ao sol, o aparelho pode chegar a 70 graus”, diz João Zuffo, da Escola Politécnica da USP.
SOLUÇÃO: evite o sol e a umidade.

Da Epoca.com.br

BC: Brasil passa a ser credor externo pela 1ª vez

O Banco Central divulgou documento nesta quinta-feira no qual estima que as reservas internacionais brasileiras superaram a dívida externa do país em cerca de US$ 4 bilhões. Em outras palavras, o fato, que é inédito, significa que o Brasil possui moeda estrangeira suficiente para honrar seus compromissos internacionais, o que lhe confere o título de credor externo.Analista explica o que significam as reservas internacionais É importante ressaltar, contudo, que isso não significa que o país vá efetivamente pagar tudo e ficar sem nenhuma dívida. As reservas internacionais são usadas para outras finalidades também.
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Além disso, o resultado das contas externas será anunciado pelo BC apenas na próxima semana e a notícia otimista faz parte, por enquanto, de um relatório do órgão sobre a evolução recente dos indicadores de sustentabilidade externa do país.Apenas no ano passado, as reservas internacionais cresceram 110% e chegaram a US$ 180,3 bilhões no final de dezembro."A análise dos resultados observados pelo setor externo da economia brasileira nos últimos anos e seus impactos nos indicadores de sustentabilidade externa mostram um inquestionável fortalecimento da posição externa do país", avaliou o BC no documento."Em resumo, diante de um cenário internacional por aumento considerável na incerteza, pela volatilidade dos mercados financeiros e desaceleração da atividade econômica, a melhoria desses indicadores tende a mitigar, embora sem anular por completo, o impacto de eventos externos adversos", diz o órgão.

Do uol.com.br

Executivo da Itaú Cartões acha que parcelamento sem juros pode acabar em 4 ou 5 anos

Criado em 1997, o parcelamento sem juros no cartão de crédito é o tipo de transação que já cresceu a ponto de superar a emissão de cheques pré-datados no ano passado, mas essa grande atração para bolsos de todos os tamanhos pode ter fim no país. Muito brasileiros se acostumaram com esse modelo atraente de compra, mas alguns lojistas já adotam encargos no parcelamento."Pode ser que em quatro ou cinco anos mude esse cenário", diz Fernando Chacon, diretor de Marketing da Itaú Cartões. Segundo ele, quem mais sofre com o parcelamento sem encargos é o estabelecimento, cujas margens diminuem dependendo do prazo e do custo do produto.Ele admite, no entanto, que há resistência entre os varejistas para atuar desta maneira. "O espaço é pequeno pois o brasileiro tem ojeriza à palavra juros e isso dificulta para os lojistas, que não têm coragem", diz Chacon.Para os bancos, esse modelo de financiamento sem juros também não corresponde exatamente à tradicional operação de emprestar para ganhar sobre o prazo do financiamento. Os ganhos nesse caso são associados à fidelização do usuário."Nós colocamos o banco no bolso do cliente", diz Chacon. O parcelamento sem juros, na visão dele, sustenta uma relação de longo prazo e permite abordagem para venda de produtos associados, como seguros e planos de previdência, por exemplo.Ainda assim, ele afirma que a rede Extra de supermercados e a varejista de eletroeletrônicos Fast Shop já adotam a inclusão de encargos na venda parcelada em cartão de crédito.Segundo Chacon, o sonho de todos os comerciantes é o fim desse modelo e a cobrança de encargos, mas na prática o que acontece é a adoção de um único preço tanto no modelo parcelado como no à vista.

(Valor Online)

O Brasil que inova

Por Larissa Santana da Exame

Nos idos de 1881, os operários de uma metalúrgica na Filadélfia, nos Estados Unidos, estranharam ao receber o aviso de que o trabalho na fábrica estava prestes a mudar. Um gerente decidira incorporar à rotina dos funcionários um novo equipamento: um cronômetro. Incomodado com o modo quase artesanal de trabalho dos operários, o gerente -- um certo Frederick Taylor -- definiu um padrão de produtividade com base no tempo gasto pelos funcionários em cada uma de suas atividades. Era o início de uma inovação batizada de "taylorismo", que transformou a indústria americana e, mais tarde, o modo de produzir em todo o mundo. Dos primórdios da produção em série ao recente lançamento do iPhone, a inovação tornou-se uma obsessão no mundo dos negócios. Atualmente, mais de 500 bilhões de dólares são investidos todos os anos mundialmente pelas maiores empresas americanas e européias, segundo dados da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico, que reúne 30 países -- volume quase 40% maior do que as verbas aplicadas em inovação em meados dos anos 90. Trata-se de um movimento que vem diluindo fronteiras entre mercados, produzindo uma miríade de versões diferentes de produtos e criando segmentos completamente novos. "A inovação é a questão central da prosperidade nos negócios", afirma o especialista em estratégia Michael Porter, um dos fundadores da consultoria Monitor.
A seleção
Como a pesquisa EXAME/Monitor chegou às dez maiores inovações brasileiras da última década
1 - Inscrições
Em outubro e novembro de 2007, 112 empresas — entre brasileiras e multinacionais — inscreveram 228 projetos no levantamento
2 - Triagem
As idéias foram avaliadas por uma equipe da consultoria global Monitor, com base nos critérios de originalidade, resultado e impacto sobre a empresa e o mercado. Os consultores chegaram a uma lista de 25 finalistas
3 - Seleção
Do grupo de finalistas, dez foram escolhidas as maiores inovações do país na última década, pelos votos de um conselho formado por 14 membros: Alberto Rodriguez (Banco Mundial), Armínio Fraga (fundador do Gávea Investimentos), Carlos Arruda (Fundação Dom Cabral), Cristiane Correa (EXAME), Eduardo Rath Fingerl (diretor do BNDES), Flavio Grynszpan (ex-CEO da Motorola no Brasil), João Alberto de Negri (Ipea), Marcus Regueira (Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital), Ozires Silva (ex-presidente da Embraer), Paulo Veras (Endeavor), Roberto Giannetti da Fonseca (Fiesp), Roberto Lotufo (Inova/Unicamp), Rony Rodrigues (Agência Box 1824) e Silvio Meira (Universidade Federal de Pernambuco)
No Brasil, essa corrida fez dobrar para 10 bilhões de reais o investimento anual de empresas em pesquisa e desenvolvimento no período de 2003 a 2005, de acordo com os dados mais recentes coletados pelo IBGE. Em parceria com a Monitor, EXAME realizou um levantamento para descobrir as principais inovações geradas por esses investimentos nos últimos dez anos. Participaram dessa avaliação 228 projetos inscritos por 112 companhias (veja quadro acima a respeito da metodologia utilizada). Depois de analisá-los segundo critérios de originalidade, impacto no mercado e resultado financeiro, um grupo de 14 conselheiros -- entre eles o economista Armínio Fraga, o ex-presidente da Embraer Ozires Silva e o professor Silvio Meira, da Universidade Federal de Pernambuco -- elegeu as dez inovações mais significativas no país. As idéias selecionadas vêm de empresas de tamanhos, setores e origens diferentes: Volkswagen, Visa Vale, Banco do Brasil, Embraco, Audaces, Basf, Ampla, Tetra Pak, ArcelorMittal Tubarão e 24X7. Elas também revelam que é possível inovar não apenas em produtos, mas também em tecnologias e até em modelos de negócios completos. "O resultado da pesquisa mostra que as empresas brasileiras estão começando a amadurecer e a investir em pesquisa", diz Gustavo Zevallos, sócio-diretor da Monitor e um dos responsáveis pelo levantamento. "O cenário para inovar está cada vez mais favorável, com uma economia dinâmica, menos risco e mais oportunidades."

Basf
A inovação: Um plástico feito com amido de milho que se decompõe totalmente em até 180 dias e permite aplicações diversas, como sacolas plásticas
Tempo de desenvolvimento: 3 anos

Visa Vale
A inovação: Um modelo de negócio que revolucionou o mercado de vale-benefício ao usar cartão no lugar de papel. Com cinco anos de existência, a empresa já fatura 4 bilhões de reais por ano
Tempo de desenvolvimento: 2 anos

Ampla
A inovação: A troca do antigo medidor mecânico por um chip eletrônico ajudou a companhia a reduzir os furtos de energia — e a fazeras contas voltar ao azul
Tempo de desenvolvimento: 2 anos

Volkswagen
A inovação: Em março de 2003, a montadora lançou o Gol Total Flex, primeiro carro bicombustível do Brasil. Hoje a tecnologia é usada por todas as montadoras que produzem carros no país
Tempo de desenvolvimento: 7 anos

Audaces
A inovação: Software único no mundo, criado por Ricardo Cunha e Claudio Grando, que ajuda modelistas de 30 países a reproduzir medidas deum molde de roupa a partir de uma foto
Tempo de desenvolvimento: 3 ano s
Tetra Pak
A inovação: Embalagens 100% renováveis com tecnologia desenvolvida sob o comando do diretor de meio ambiente Fernando von Zuben — o que era lixo agora vira alumínio e parafina
Tempo de desenvolvimento: 10 anos

Embraco
A inovação: Um compressor capaz de diminuir em até 40% o consumo de energia de geladeiras e freezers — em média, 300 000 unidades sãoexportadas por ano para todo o mundo
Tempo de desenvolvimento: 12 anos

ArcelorMittal Tubarão
A inovação: Sobras da produção de aço — uma avalanche de 830 000 toneladas por ano — são transformadas em asfalto e hoje já estão nas estradas do Espírito Santo
Tempo de desenvolvimento: 10 anos

Banco do Brasil
A inovação: Permitir que os correntistas façam compras usando o número do celular. O cliente recebe uma mensagem com as informações do débito e confirma a operação pela internet
Tempo de desenvolvimento: 4 meses

24x7 Cultural
A inovação: O paranaense Fabio Bueno Netto criou um novo canal de venda de livros: máquinas automáticas que ficam em estações de metrô, shopping centers e clubes
Tempo de desenvolvimento: 2 anos

Nenhuma das inovações selecionadas atraiu tanta atenção quanto o carro com motor bicombustível, um lançamento mundial, protagonizado pela subsidiária brasileira da Volkswagen. Em março de 2003, a montadora tornou-se a primeira a lançar um carro bicombustível -- um modelo Gol capaz de rodar a ál cool e a gasolina. Chegava ao fim uma corrida iniciada em 1996 entre as montadoras do país pela liderança na tecnologia. "Sabíamos que havia o risco de perder mercado se não conseguíssemos", diz João Alvarez, gerente de desenvolvimento de motores da Volks, única montadora que jamais deixou de produzir carros a álcool no país. O pioneirismo -- e a publicidade gratuita conseguida com uma participação do presidente Lula na comemoração do lançamento -- ajudou a popularizar o carro flex nas ruas. Três anos depois, 100% da produção da Volkswagen já saía de fábrica com a tecnologia bicombustível. Com a rápida reação de concorrentes como General Motors e Fiat, que lançaram modelos flex meses depois, a tecnologia tornou-se o padrão no Brasil, chegando a 87% das vendas no fim de 2007. Hoje, a operação brasileira da Volks recebe, em média, 20 grupos de visitantes por ano, de países tão distintos quanto China, Coréia e Austrália, interessados em conhecer a tecnologia.
As histórias do carro bicombustível e das outras nove inovações selecionadas pela pesquisa EXAME/Monitor mostram que idéias, por mais brilhantes que sejam, não bastam para tornar as empresas inovadoras. Ao contrário. É preciso método e persistência -- e idéias demais só atrapalham quando não há uma estrutura capaz de absorvê-las. Essa também é uma das conclusões de uma recente pesquisa realizada por Morten Hansen, dono da cadeira de empreendedorismo da escola francesa Insead, e Julian Birkinshaw, professor de gestão estratégica e internacional da London Business School. De 1996 a 2006, Hansen e Birkinshaw pesquisaram o desenvolvimento de 120 produtos e realizaram entrevistas sobre inovação com mais de 4 000 executivos de grandes empresas, como a francesa Renault, a americana Oracle e a coreana Samsung. "Num sistema mal organizado, a criação de muitas idéias só atrapalha a inovação", afirmam no estudo. "Quando não há uma triagem, a enxurrada de projetos faz a companhia perder o foco da estratégia." Ao fim do trabalho, Hansen e Birkinshaw concluíram que uma empresa deve estabelecer o que eles chamam de "corrente da inovação", uma seqüência de etapas que passa por estímulo a novas propostas, concretização de projetos e difusão dos produtos.
Hansen e Birkinshaw aconselham medidas como a aproximação com fornecedores e consumidores, a criação de comitês responsáveis por desenvolvimento e a designação de "embaixadores" dos projetos, funcionários capazes de disseminar o produto dentro e fora da empresa. É o que acontece, segundo eles, em grandes companhias, como a anglo-holandesa Shell. Desde o final dos anos 90, a Shell mantém um fundo chamado Game Changer, que recebe 40 milhões de dólares por ano para financiar idéias propostas por funcionários ou pessoas de fora da companhia. Um conselho formado por executivos da empresa é responsável pela triagem das propostas e por selecionar as melhores -- que ganham prêmios em dinheiro. Em média, quatro em dez projetos da área de exploração e produção da Shell nascem pelo Game Changer.
Todas as empresas selecionadas na pesquisa EXAME/Monitor possuem uma estrutura organizada para inovar. Um dos melhores exemplos é a catarinense Embraco, do grupo americano Whirlpool, que desenvolveu um compressor -- peça responsável pela refrigeração de geladeiras e freezers -- capaz de economizar até 40% de consumo de energia em relação aos equipamentos convencionais. O compressor de capacidade variável, como é chamado, foi lançado em 1998, após 12 anos de pesquisa. O desenvolvimento ficou a cargo de uma diretoria especialmente dedicada a novos projetos, criada em 1989 e que hoje conta com 400 engenheiros e técnicos em eletrônica -- o equivalente a 4% de todos os funcionários da empresa. Uma das principais atribuições desse grupo é ouvir fornecedores e clientes para captar suas necessidades. Foi justamente de um desses contatos que nasceu a idéia do compressor variável. "Nas conversas com clientes internacionais, ficou claro que a tendência lá fora era de uma legislação mais rígida em relação ao consumo de energia", diz Roberto Campos, diretor da área de novos projetos da Embraco. O desenvolvimento foi monitorado por meio de reuniões trimestrais entre os pesquisadores e os gerentes da diretoria de novos projetos. Desde o lançamento, a Embraco vendeu cerca de 300 000 unidades em média por ano, quase exclusivamente para o exterior.
Como idéias viram lucro e os mandamentos de quem sabe inovar:

1 - Entenda o mercado:
A inspiração deve surgir de uma exaustiva peregrinação entre fornecedores e clientes .
Quem faz: A Embraco convida fornecedores para participar de reuniões quinzenais sobre novas propostas. Também envia 30 funcionários durante todo o ano pelo país e pelo exterior para ouvir clientes e descobrir suas necessidades.

2 - Defina metas
Com elas, é possível incentivar boas idéias.
Quem faz: Os engenheiros da Volkswagen brasileira têm de implementar pelo menos cinco inovações por ano. O cumprimento da meta influencia diretamente na avaliação anual dos gerentes.

3 - Organize o processo:
Estabeleça estruturas dedicadas à inovação .
Quem faz: Na empresa de tecnologia Audaces, todos os projetos são levados a um comitê especial, formado por cinco profissionais encarregados de fazê-los sair do papel. Eles são responsáveis por garantir o cumprimento de objetivos de prazo e custo.

4 - Não desista:
Desbravar novos caminhos costuma envolver inúmeros percalços.
Quem faz: A Tetra Pak levou dez anos para encontrar uma solução que permitisse o uso do plástico e do alumínio após a reciclagem de embalagens. A empresa chegou até a consultar pesquisadores russos antes de dominar a tecnologia — e não adiantou .

5 - Faça barulho:
Confinar o desenvolvimento de uma ótima idéia num único departamento da empresa vai limitar seu resultado.
Quem faz: Os lançamentos da Basf são divulgados a potenciais clientes e diretores da própria empresa antes de ir ao mercado para que eles possam ajudar a traçar estratégias e a melhorar o produto.
Fontes: empresas e especialistas

MANTER UMA ESTRUTURA PARA INOVAR não é privilégio de grandes companhias. Na empresa de tecnologia catarinense Audaces, que possui apenas 90 funcionários, todos os projetos são levados a um comitê especial, formado por cinco profissionais encarregados de fazê-los sair do papel. Após a aprovação, a empresa monta equipes de desenvolvimento temporárias. Essa organização garantiu que a dupla de sócios Claudio Grando e Ricardo Cunha lançasse no fim de 2004 um produto pioneiro na indústria da moda em todo o mundo: o Digiflash. Trata-se de um software que consegue reconhecer as medidas exatas de um molde de roupa por meio de apenas uma foto, tirada por uma câmera comum, em qualquer ângulo. O programa substitui um método manual de digitalização de moldes, que obriga modelistas a praticamente redesenhar a peça numa mesa digital com a ajuda de um mouse (no departamento de criação de marcas como a paulista Opera Rock, o uso do Digiflash economiza até 75% do tempo de digitalização dos moldes). Hoje, o software é exportado para 30 países e representa 15% das receitas da Audaces, que em 2007 faturou mais de 10 milhões de reais.
Nenhuma das inovações escolhidas pelos conselheiros da pesquisa EXAME/Monitor surgiu de uma mente iluminada, da noite para o dia. A subsidiária brasileira da sueca Tetra Pak, por exemplo, teve de pesquisar por quase uma década até criar uma tecnologia para reciclar o alumínio de suas embalagens usadas. O longo processo começou em 1995, quando o engenheiro Fernando von Zuben, então um dos especialistas em meio ambiente da Tetra Pak, percebeu que era preciso fazer alguma coisa com as sobras das embalagens em vez de simplesmente descartá-las. Von Zuben, hoje diretor da área de meio ambiente da empresa, buscou a ajuda de cientistas russos, testou processos no Instituto de Pesquisas Tecnológicas, de São Paulo, e chegou a enviar 200 quilos de embalagens usadas a pesquisadores no Paraná. A solução encontrada foi um reator que utiliza uma tecnologia baseada em plasma -- algo como um jato de energia -- para transformar os 25% de plástico e alumínio presentes numa embalagem em dois produtos: parafina, vendida para empresas de solventes, e lingotes de alumínio, que voltam para a fabricante Alcoa. "Assim, fechamos o ciclo da produção das embalagens sem deixar resíduos", diz Von Zuben.
Uma importante lição das empresas vencedoras é que não adianta inventar e fazer segredo. O negócio é alardear -- muitas vezes antes mesmo de o produto ficar pronto. Na subsidiária brasileira da Basf, os novos projetos, ainda em laboratório, são divulgados a possíveis clientes e a funcionários para que eles possam ajudar a traçar estratégias de lançamento. Foi o caso do Ecobras, um plástico composto de 51% de amido de milho e 49% de resina, que chegou ao mercado no final do ano passado. Antes de lançá-lo, a equipe responsável pelo desenvolvimento o apresentou a outros diretores da companhia. Numa dessas conversas preliminares com profissionais da área de pigmentos, surgiu a idéia de criar tintas orgânicas para impressão em sacolas feitas com o novo plástico. Desde o lançamento, a Basf fechou vendas de 2 toneladas do plástico. Ainda que ele seja três vezes mais caro do que os produtos convencionais, a Basf acredita que o Ecobras já é o plástico do futuro. "A preocupação com o biodegradável não é uma moda. Dentro de alguns anos, produtos como esse estarão em mercados que nem imaginamos", diz Letícia da Rocha Mendonça, gerente de especialidades da Basf.
A recompensa em alguns casos é escapar dos "oceanos vermelhos" -- expressão cunhada pelos professores da escola de negócios francesa Insead Chan Kim e Renée Mauborgne no best-seller A Estratégia do Oceano Azul para designar os mercados saturados de competidores. O ideal, segundo os autores, é usar a inovação para chegar a áreas pouco exploradas, os tais "oceanos azuis". A Visa Vale, empresa de vale-refeições e alimentação, seguiu essa premissa. A companhia nasceu em 2003, como resultado de uma estratégia de defesa de um consórcio de bancos. "Nos anos 90, as empresas de vales de papel começavam a entrar em mercados dos bancos, como crédito ao consumidor", diz Newton Neiva, presidente da Visa Vale. Para evitar a exposição de seus clientes às novas concorrentes, o Banco do Brasil, o Bradesco e o então banco Real se uniram para oferecer nas agências uma marca própria de vales. A idéia era aproveitar o próprio poder de fogo -- um total de 120 000 funcionários usuários de vale-benefícios nos três bancos -- e a estrutura da controlada Visanet em todo o país, dona de 60% das máquinas de pagamento espalhadas pelo varejo. Ao mesmo tempo, a Visa Vale nasceu com uma nova tecnologia, substituindo os vales de papel pelos cartões. Com cinco anos de existência, a Visa Vale tornou-se a terceira maior de seu setor (atrás apenas dos grupos franceses Sodexho e Accor), com faturamento em torno de 4 bilhões de reais. Embora simples, a solução da Visa Vale trouxe um efeito transformador num mercado até então dominado por empresas especializadas numa complexa logística de distribuição de papel, que até agora lutam para conviver com as duas tecnologias. Um dia os concorrentes terão concluído a transição definitiva dos papéis para os cartões -- e a Visa Vale terá de pensar em outra vantagem competitiva. Assim são os ciclos de inovação -- desde os tempos do cronômetro de Taylor.

O guia do seguro de carro

Há no país 45 seguradoras de veículos que, juntas, tiveram uma receita de mais de 18 bilhões de reais no ano passado. Esse valor é três vezes maior do que o registrado há dez anos. Um crescimento que tem duas explicações. A primeira é que mais empresas do setor operam no Brasil atualmente, como a francesa Allianz, que adquiriu a AGF Seguros em 2007 e a partir de março estampará sua marca em todas as 60 filiais da AGF. A outra explicação é que a frota nacional de veículos duplicou nos últimos 15 anos e chegou a 24 milhões de carros em 2007. Junto com essa expansão ocorreu outro fenômeno. O número de veículos roubados anualmente atingiu 300 000 unidades, somados todos os estados. Com uma estatística como essa, é natural você estar convencido de que é importante segurar o seu carro. A maior parte das companhias oferece pelo menos três tipos de plano de seguro para automóveis. Além de uma variedade de itens opcionais, que vão do pagamento de passagens aéreas até cobertura para reparo ou troca de vidros. Por isso, é hora de aprender como economizar seu dinheiro e fechar o melhor negócio.
A primeira coisa a fazer é encontrar um bom corretor de seguros que vai ajudá-lo a achar a proposta mais indicada para o seu perfil. É normal um plano de seguro de uma mesma seguradora ser oferecido por diferentes preços pelos corretores, assim como a tarifa de uma passagem para um destino numa mesma companhia aérea pode mudar dependendo da agência de turismo que a revende. O ideal é pedir orçamento para pelo menos três corretores. Um bom profissional dessa área não só deve lhe mostrar orçamentos de diversas seguradoras como também indicar qual a adequada para o seu caso. Sem tentar lhe empurrar mais do que você precisa. Além da indicação de parentes e amigos, uma forma de escolher o profissional é consultar a Federação Nacional de Corretores de Seguros (fenacor.com.br) ou do Sindicato Nacional dos Corretores de Seguros do seu estado (sincor.org.br).
Tenha em mente que não se deve avaliar apenas o preço do seguro. O segredo é comparar os mesmos itens entre as seguradoras. “Olhe os valores das franquias entre si e as coberturas por danos contra terceiros”, diz Eduardo Dal Ri, diretor da carteira de automóveis da HDI Seguros. A qualidade dos produtos e a reputação da empresa no mercado também têm de ser avaliadas. O ideal é ler as apólices, por mais chatas e complicadas que sejam. As seguradoras também colocam as informações de seus produtos nos seus sites. Mas se você ainda tiver dúvidas ou se sentir enganado recorra à Superintendência de Seguros Privados (Susep — susep.gov.br).
Dispense os seguros que incluem o uso de um carro reserva se você só usa o seu veículo no fim de semana. Esse t ipo de seguro é até 10% mais caro e só serve para quem dirige todos os dias. São muitas alternativas e é preciso cuidado para não acabar pagando por coisas que talvez você possa dispensar.
Atenção com o valor da franquia. Quanto mais alta, menor é o preço do seguro. Um carro que custe cerca de 30 000 reais pode ter valor de apólice de 938 reais, mas a franquia ficará em 1 550 reais. Essa opção só vale para quem é cuidadoso, usa pouco o carro e tem menos riscos de se envolver em um acidente.
A indenização a terceiros deve ser suficiente para cobrir internação de, pelo menos, três pessoas. Consultores consideram que 50 000 reais é o valor ideal. Algumas apólices oferecem valor de 20 000 reais para indenização de terceiros, porém, na prática, o dinheiro acaba sendo insuficiente para cobrir os gastos. Vale a pena pensar com calma no assunto. Aumentar o valor da indenização não vai encarecer mais do que 20 ou 30 reais no valor total do seu seguro. Mais de 60% dos carros que circulam no Brasil não estão segurados. Se você bater num deles e a culpa for sua, terá de arcar com as despesas do conserto do outro.
Renove o seguro todos os anos. Quanto mais tempo você ficar na mesma companhia sem acionar o seguro, maior será o seu desconto na renovação do contrato. Em geral, se no período de um ano seu carro não foi roubado e você não bateu, ganha 10% de desconto. Dois anos sem nenhum incidente e seu desconto vai para 15%. Os percentuais sobem até 30%, o máximo de desconto concedido no mercado. A bonificação pode ser transferida de uma empresa seguradora para outra sem problemas. É só o segurado avisar à nova seguradora qual o seu desconto atual e ele será aplicado como bônus no valor do novo seguro negociado.
O paulista Antonio Santiago Pereira, de 40 anos, gerente de crédito do Itaú, é um usuário dos bônus oferecidos pelas seguradoras. Hoje ele tem desconto na Porto Seguro de 25%, mas o percentual já foi maior. Há três anos ele usou o seguro do automóvel depois de um incidente na estrada que liga São Paulo a Mogi das Cruzes, na Grande São Paulo. Antonio é um caso raro. A cada cem pessoas apenas dez usam o seguro contratado para acidentes e menos de seis segurados acionam a apólice para consertar carros de terceiros em caso de acidente. Se os reparos forem mais baratos do que o valor da franquia, o segurado em geral prefere pagar do próprio bolso.

Linguagem de corretor

Entenda os principais termos técnicos do mercado de seguros:

Apólice: Discrimina o bem segurado, as coberturas e as garantias, incluindo preço e duração.
Avaria: São os danos materiais causados no veículo.
Bônus: Desconto na renovação anual do seguro.
CEP de pernoite: O CEP do local onde o veículo passa a noite infl uencia no preço do seguro.
Franquia: Valor pelo qual o segurado fica responsável em caso de acidente. A seguradora paga o que ultrapassar esse valor. A franquia é fixa.
Prêmio: É o preço do seguro que é pago pelo segurado à seguradora em troca da transferência do risco a que ele está exposto.
Risco: Possibilidade de um acontecimento inesperado e externo causar danos materiais e corporais.
Sinistro: Acontecimento involuntário, casual e imprevisto, como um acidente de trânsito.

Da revista vocesa.com.br

Que tal dar uma voltinha???

Por Fernando Valeika de Barros da EXAME

A temporada de Fórmula 1 terminou em outubro, mas os amantes da velocidade podem matar a saudade da melhor forma possível: pilotando nas mesmas pistas onde nomes como Fernando Alonso e Felipe Massa disputam o campeonato mundial. Circuitos famosos, como Spa-Francorchamps, na Bélgica, ou Nürburgring, na Alemanha, estão abertos a turistas dispostos a pagar preços que podem ultrapassar 1 700 euros para dar uma volta. Estão disponíveis para o piloto amador carros esportivos, como Porsche 911 Carrera 2 e Ferrari F355, bólidos de Fórmula 3 e até mesmo autênticos carros de Fórmula 1. Nesses casos, o preço sobe muito. Como acontece nas estações de mergulho, porém, é preciso fazer um curso preparatório para ganhar o direito de entrar no cockpit de um Fórmula 1. A boa notícia é que esses cursos estão disponíveis nas próprias pistas. Em quase todos esses circuitos, é possível também entrar com um carro de passeio. Os contratos-padrão usados pelas locadoras de automóveis, no entanto, normalmente trazem cláusulas que impedem a entrada de seus veículos em pistas de competição. Para evitar problemas, é bom advertir a empresa de suas intenções e solicitar um novo termo antes de sair da loja. EXAME fez uma seleção das pistas que têm programas de pilotagem para visitantes.

Magny-Cours (15 km ao sul de Nevers, no centro da França, a 260 km de Paris)
• Quanto custa Apartir de 1793 euros
• Quem organiza Webcarcenter, www.webcarcenter.com poucos autódromos oferecem tantas possibilidades para um amador acelerar fundo como Magny-Cours. Ao lado da pista atualmente utilizada na F1 foi construído o Circuito Club, com 2 530 metros de comprimento e largura de 10 metros, onde é possível aprender os segredos de bólidos como Arrows A18, Benetton B198 e Larrousse LH94, todos autênticos Fórmula 1, em um estágio de formação de pilotos que começa às 7h45 da manhã e termina com entrega de diplomas e champanhe. Antes de chegar aos F1, porém, o novato aprende a pilotar um carro de Fórmula 3, mais simples de dirigir. No total são 66 quilômetros e um dia inteiro no autódromo, entre aulas teóricas e, pelo menos, 18 voltas completas nos carros do curso. Os candidatos a piloto devem ter mais de 25 anos, no máximo 1,95 metro de altura e pesar menos de 105 quilos.

Le Mans (no Vale do Loire, a 209 km de Paris)
• Quanto custa Duas voltas por 185 euros
• Quem organiza Le Mans Driver, www.lemansdriver.fr pertinho dos castelos e dos vinhos do Vale do Loire, o autódromo de Le Mans oferece a possibilidade de aprender os segredos da pilotagem esportiva em parte do asfalto em que ocorre a prova de resistência automobilística mais famosa do planeta. Em 26 e 27 de abril, 27 de setembro e 19 de outubro, haverá a possibilidade de descobrir os segredos da pista num carro da Fórmula Renault, com 180 cavalos e câmbio seqüencial de seis velocidades, pelo traçado de 2 900 metros da pista Maison Blanche. O estágio custa 370 euros, incluindo explicações técnicas, fornecimento de capacete, luvas e sapatos especiais.
Spa-Francorchamps (a 36 km de Liège, na Bélgica)
• Quanto custa Apartir de 135 euros por três voltas (impostos não incluídos)
• Quem organiza Aempresa do ex-piloto Marc Duez,www.marc-duez.be considerado o melhor traçado da F1 por dez entre dez pilotos, o autódromo onde acontece o GP da Bélgica abre suas portas aos amadores em datas determinadas.Nesses dias de pista liberada, a entrada acontece a partir das 7 horas da manhã.Os carros podem rodar em sessões de 25 minutos. Para quem quiser participar de apenas parte do programa, as tarifas são de 135 euros por três voltas e 185 euros por seis (impostos não incluídos). Os pilotos são divididos em três grupos: iniciantes, experimentados e profissionais.

Autódromos Jean-Pierre Beltoise, em Trappes, e Val d’Or, em Satory (nos arredores de Paris)
• Quanto custa De 188 euros a 199 euros
• Quem organiza www.webcarcenter.com aproposta é tentadora: em um único dia pilotar um P orsche 911 Carrera 2, um Maserati GranSport e uma Ferrari F355, três carros capazes de acelerar de 0 a 100 km/h em 5 segundos.Ou uma Lamborghini Gallardo, capaz de chegar a 314 km/h, por cinco voltas. O cenário para as duas aventuras são os 2 000 metros de uma pista desenhada pelo próprio Jean-Pierre Beltoise, célebre piloto francês dos anos 70. O traçado combina longas linhas retas entrecortadas por chicanes, em Trappes, nos arredores de Paris.Outra possibilidade é fazer o mesmo programa no autódromo do Val d’Or, em Satory, não muito distante do Palácio de Versalhes. Nos dois autódromos, o programa é idêntico: dura cerca de 2 horas, com o acompanhamento de um instrutor, que fará um briefing e um reconhecimento da pista a seu lado num jipão Hummer H2. Esse profissional acompanhará os turistas em suas voltas, no banco do passageiro.

Nürburgring (perto de Nürburg, a 174 km de Frankfurt ou 86 km de Colônia, na Alemanha)
• Quanto custa Uma volta sai por 19 euros, 25 voltas custam 340 euros
• Quem organiza O próprio autódromo, www.nuerburgring.de Nürburgring já foi a maior pista entre as que fizeram parte do calendário da Fórmula 1 e uma das mais difíceis. Não desgrude os olhos dos retrovisores e acelere dentro de seu limite. Carros de locação não são permitidos, a menos que a companhia tope refazer o contrato. Pode-se alugar um Porsche Cayman por 900 euros, com seguro incluído.

Hockenheim (96 km ao sul de Frankfurt ou a 115 km de Stuttgart, na Alemanha)
• Quanto custa Cada volta sai por 15 euros
• Quem organiza O próprio autódromo,www.hockenheimring.com em horários determinados, os 4 574 metros do veloz circuito de Hockenheim abrem para amadores e carros de passeio (veja o calendário no site www.hockenheimring.com).

News Corp. negocia participação no Yahoo, diz Wall Street Journal

Pelo acordo, a News Corp., dona da rede social MySpace, ficaria com uma fatia de mais de 20% no Yahoo, segundo a reportagem.
A News Corp. está conversando com o Yahoo sobre a possibilidade de combinar a rede social MySpace e outras propriedades virtuais do grupo às operações do Yahoo, em uma tentativa de sabotar a aquisição da empresa pela Microsoft, reportou o Wall Street Journal na quarta-feira (13/02).Pelo acordo, a News Corp. ficaria com uma fatia de mais de 20% no Yahoo, segundo a reportagem, que cita fontes familiares à negociação.
O acordo impediria a Microsoft de adquirir o Yahoo e daria à News Corp. o controle de uma série de propriedades na web e mercados de anúncios. Na segunda-feira, o conselho do Yahoo recusou a oferta da Microsoft, dizendo que ela subestimava o valor da empresa.O acordo entre o Yahoo e a News Corp., que é dona Wall Street Journal, também incluiria dinheiro da News Corp. e de uma empresa de investimento, segundo a reportagem.O acordo é similar ao que as empresas discutiram ao longo doa últimos 18 meses, mas as conversas não foram pra frente por desentendimentos sobre o valor do MySpace. A News Corp. deve avaliar o MySpace entre 6 bilhões de dólares e 10 bilhões de dólares, segundo o Journal.Mesmo não respondendo diretamente à matéria, um porta-voz do Yahoo disse em um e-mail: “Nosso conselho continua a avaliar cuidadosamente suas opções estratégicas e está comprometido em buscar iniciativas para maximizar valor para os acionistas”. A News Corp. não pode ser localizada para comentar a reportagem e a Microsoft se recusou a falar sobre o assunto.
Do idgnow.com.br

MIT e Unicamp, de graça, na tela do micro

Cursos gratuitos a distância não faltam nas páginas da web. Tem opções para quem está começando a se preparar para o vestibular, para os que pretendem aumentar os conhecimentos em tecnologia e até para aqueles com disposição para abrir o próprio negócio.
Quer fazer um curso no MIT, mas não tem como seguir para os Estados Unidos? O MIT pode vir até você, na tela do computador. O Massachussets Institute of Technology, cuja foto você vê aí em cima, tem mais de 1000 cursos de acesso livre. No endereço fica disponível o material utilizado pelos professores nos mais diferentes cursos. Tem opções na Sloan School of Management, uma das mais famosa escola de business do mundo, e em outras áreas como tecnologia, ciência, economia e engenharia. Nenhum deles exige cadastro para utilização, mas também não emitem nenhum tipo de certificado.
Para quem tem espírito empreendedor, a oportunidade de dar o primeiro passo pode estar no site do Sebrae, que oferece cursos gratuitos com os temas Iniciando um pequeno Grande Negócio, Aprender a Empreender e Como vender Mais e Melhor, entre outros. Já se o seu interesse é aprender mais sobre informática e redes, o movimento Humanistas tem cursos nessa área. Os cursos são gratuitos e os professores voluntários são de universidades como USP, Mackenzie, Fatec e PUC-SP.
No site da Unicamp também há cursos interessantes voltados para produção de sites. Os mini cursos são gratuitos e inclui temas como CSS (Cascading Style Sheets), criação de homepage, edição de imagens com o software irfanview e tecnologia XML.
Para aprender a língua francesa sem pagar nada a opção é o site Francoclic, mantido pelo MEC em convênio com a embaixada francesa do Brasil.
Outras várias opções para todo tipo de interesse estão disponíveis no diretório de cursos a distância gratuitos, recém-inaugurado no site da Abraead, que organiza o Anuário Brasileiro Estatístico de Educação Aberta a Distância.

Da infoexame.com.br

Yahoo! contrata assessores para estudar oferta da Microsoft

O Yahoo! contratou especialistas "de alto nível" em busca de ajuda para tomar uma decisão sobre a proposta de aquisição da Microsoft, que ofereceu US$ 44,6 bilhões para comprar a empresa, informou nesta quarta-feira o presidente do Yahoo!, Jerry Yang.
Em um e-mail enviado aos funcionários nesta quarta-feira, transmitido à Comissão de Valores e Bolsa (SEC), Yang afirma que a empresa "contratou assessores de alto nível para ajudar no processo".
Yang diz ainda que "a proposta da Microsoft joga luz sobre a força formidável da marca Yahoo e seus ativos", e principalmente "de seus 500 milhões de usuários".
O presidente do Yahoo! declarou que, por agora, a empresa não "tomou nenhuma decisão sobre a oferta da Microsoft" e afirmou que o conselho administrativo "está examinando muito cuidadosamente uma vasta gama de alternativas estratégicas".
Oferta mais alta
Segundo a agência de notícias Reuters, alguns investidores de Wall Street estão negociando as ações do Yahoo com desconto de 6,5% sobre o preço oficial da oferta da Microsoft, que pretende comprar a gigante da internet.
Mas alguns analistas de mercado esperam que a empresa de Bill Gates aumente a proposta, fixada na semana passada em US$ 44,6 bilhões, a maior desde o estouro da bolha da internet, em 2000.
As ações do Yahoo! fecharam na terça-feira em US$ 28,98, mais de US$ 2 abaixo da oferta da Microsoft da semana passada. Os títulos da Microsoft caíram em torno de 12%.
Ofensiva
Na proposta enviada ao Yahoo!, a Microsoft deixa claro que seu objetivo no negócio é unir forças para ganhar o mercado de publicidade on-line.
Em clara referência ao Google, a empresa afirmou: "Hoje o mercado é cada vez mais dominado por um 'player' que está consolidando seu domínio por meio de aquisições. Juntos, Microsoft e Yahoo! podem oferecer uma alternativa confiável para consumidores, anunciantes e editores".
De acordo com a Microsoft, o mercado de publicidade on-line está crescendo rápido --deve passar de US$ 40 bilhões em 2007 para quase US$ 80 bilhões em 2010, nas contas da empresa.
Segundo o site do jornal "The New York Times", o Google vê o acordo como uma tentativa de ataque direto.
A publicação afirma que o executivo-chefe do Google, Eric E. Schmidt, ligou para o executivo-chefe do Yahoo!, Jerry Yang, oferecendo ajuda para afastar a Microsoft. Haveria inclusive a possibilidade de formar uma aliança Google-Yahoo!.

Do uol.com.br

Alemanha pede que Nokia devolva US$ 60 mi por fechar fábrica

O governo alemão anunciou nesta quarta-feira que pediu para a fabricante de celulares Nokia para devolver 41 milhões de euros (cerca de US$ 60 milhões) em subsídios públicos que recebeu para financiar uma fábrica que a empresa agora pretende fechar.
A Nokia afirmou em janeiro que iria encerrar a produção na fábrica de Bochum, o que deve resultar na demissão de 2,3 mil trabalhadores. O banco estatal NRW.Bank enviou à empresa de celulares o valor de US$ 60 milhões entre 1998 e 1999.
O governo alemão deu uma semana para que a companhia anuncie o que pretende fazer. Em comunicado, a Nokia afirmou estar "perplexa" com os esforços da Alemanha em recuperar o subsídio.
A companhia afirmou que planeja vender seu negócio de acessórios automotivos e que está em negociação com a Sasken Technologies para vender a unidade de pesquisa de adaptação e desenvolvimento de software da unidade Bochum.
A venture da Nokia de equipamentos de rede com a Siemens, a Nokia Siemens Networks, também afirmou que pretende cortar 9 mil empregos, 15% de sua força total de trabalho, até o final de 2010, sendo 2,29 mil funcionários na Alemanha.
ProtestoO teatro Schauspielhaus, em Bochum, iniciou uma campanha em que os proprietários de celulares da Nokia podem jogar seus aparelhos em um tonel e escrever cartas para expressar sua insatisfação contra os planos da empresa em fechar a fábrica.
Os celulares e cartas que forem recolhidos serão enviados ao presidente da companhia, Olli-Pekka Kallasvuo.

Do terra.com.br

Fundos emergentes perderam US$ 2,9 bilhões na última semana de janeiro

A aversão ao risco seguiu determinando a alocação de recursos entre os gestores de fundos na última semana de janeiro. No período, os fundos de ativos voltados a mercados emergentes perderam US$ 2,9 bilhões. Os dados são da EPFR Global, consultoria que acompanha fundos com mais de US$ 10 trilhões em ativos. Apesar da saída, a perda de recursos foi relativamente pequena se comparada aos resgates líquidos de US$ 10,7 bilhões registrados na semana anterior. Já os fundos voltados a mercados desenvolvidos perderam outros US$ 13,6 bilhões, seguindo os saques de US$ 17,6 bilhões observados na semana retrasada.Segundo a EPFR Global, mais uma vez, grande parte desses recursos foi canalizada para os Money Market Funds (que buscam investimento de curto prazo com baixo risco), que absorveram US$ 12,9 bilhões. Os fundos setoriais de finanças e commodities também registraram modestas entradas. Entre os países, destaque para Rússia, que apresentou o melhor desempenho individual dentro dos BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China). Todas as quatro categorias de fundos emergentes apresentaram perdas na semana encerrada dia 30 de janeiro. O mais atingido pelas retiradas foi o grupo Ásia (ex-Japão), de onde foi sacado US$ 1,49 bilhão. Os Fundos de Ativos da América Latina perderam US$ 226 milhões. Ainda de acordo com a consultoria, o novo corte na taxa de juros norte-americana não foi suficiente para reverter os saques dos Fundos de Ativos dos Estados Unidos, que já acumulam perda de US$ 30 bilhões desde o começo de 2008. A redução de juros nos EUA também não colaborou para o desempenho dos Fundos de Ativos do Japão, que perderam US$ 1,45 bilhão na semana. O mesmo pode ser dito para os Fundos de Ativos da Europa, que registraram a 22ª semana consecutiva de saques de recursos. Na última semana de janeiro, os investidores retiraram US$ 1,77 bilhão dessa classe de ativos.Entre os fundos setoriais, o segmento financeiro segue com desempenho positivo, recebendo US$ 221 milhões, o que eleva o total recebido desde o começo do ano para US$ 3 bilhões. Ainda de acordo com EPFR Global, os menores juros nos EUA e a conseqüente perda de valor do dólar ante outras moedas seguem favorecendo os fundos relacionados às commodities, que absorveram US$ 301 milhões na semana.

Do uol.com.br

BMW reduzirá custos de pessoal em US$ 730 mi a partir de 2009

O fabricante alemão de veículos de luxo BMW reduzirá os custos de pessoal em 500 milhões de euros (US$ 730 milhões) ao ano a partir de 2009, informou hoje a empresa em comunicado.

Segundo a companhia, a medida faz parte de sua estratégia para aumentar o lucro e assegurar seu crescimento até 2020, aprovada em setembro passado.

"Com a nova estratégia, definimos nosso próprio caminho para o sucesso no futuro. Todas as medidas que implementaremos são voltadas ao aumento do valor [da empresa] e para assegurar o futuro", disse o presidente da BMW, Norbert Reithofer.

A economia de custos de pessoal será feita através de demissões, principalmente de trabalhadores temporários, indicou a empresa.

Em relação aos funcionários fixos, são previstas medidas para economizar custos, que foram acordadas com o comitê da companhia, segundo a automobilística alemã.

Em 2008, a BMW permitirá aos trabalhadores com idade próxima da aposentadoria reduzir sua jornada de trabalho e não contratará nova mão-de-obra para os cargos vagos.

A companhia alemã também oferecerá aos empregados a possibilidade de pôr fim voluntariamente a seu contrato de trabalho.

"Queremos conseguir, através desta medida, uma redução de custos a partir de 2009 de até 500 milhões de euros ao ano", explicou o chefe de Finanças da empresa, Michael Ganal.

A empresa pretende conseguir com esta nova estratégia um lucro sobre o faturamento de entre 8% e 10% em 2012.

Para isso, a BMW está desenvolvendo medidas para economizar custos e melhorar os serviços no valor de 6 bilhões de euros (US$ 8,764 bilhões) até 2012.

"Acreditamos que a maior parte do potencial para economizar está nos custos dos setores de material, produção e desenvolvimento", disse Ganal.

Do uol.com.br