http://www.youtube.com/watch?v=plSWRiPatao&feature=related
sábado, 21 de novembro de 2009
sexta-feira, 20 de novembro de 2009
terça-feira, 28 de julho de 2009
Skype sem impostos
DICA: quando for efetuar compra de créditos no Skype, mude o seu país para Estados Unidos. Assim voce deixará de pagar 25% de impostos e toda a sua compra será revertida em créditos!!!
segunda-feira, 15 de junho de 2009
Ganhando dinheiro com a internet
Recentemente vi muitos programas de afinidade para aumentar os ganhos na net e selecionei alguns interessantes:
1 - Troca de Visitas ou Troca de Banners no Mega Tráfego
O Mega Tráfego possui dois sistemas distintos. Troca de Visitas (exit exchange) ou Troca de Banners (banner exchange).
Instruções:
- O sistema de troca de visitas do MegaTráfego funciona assim: você coloca o código no seu site, fornecido na sua conta, para abrir uma janela no seu site para enviar uma visita para um site cadastrado no sistema.
- Para cada visita que você enviar para um dos sites cadastrados no sistema, você ganha 1 crédito e a cada 2 créditos você ganha 1 visita, isto é, o rátio é 2:1.
- No início, você ganhará 10 créditos extras pelo cadastramento no nosso sistema.
- É sorteado todo mês 1 domínio .com, .org ou .net do ClicRegistro para 2 contas. Para participar basta ter o rátio 2:1 e a conta estar ativa.
- Todos os membros tem direito a inscrição gratuita e 1 mês grátis de hospedagem na MetaWeb (segunda mensalidade).
- Você poderá colocar o código do sistema em quantas páginas quiser, mas somente será permitido a inclusão de apenas 1 (um) código por página.
- É permitido o cadastro de sites de sexo, porém, os mesmos só receberão visitas de outros sites categoria sexo.
- Não serão aceitos sites em construção,sem conteúdo, reformulação, reestruturação ou em mudança de domínio ou hospedador.
- Lembre-se, a não inclusão do código, que lhe será fornecido, em seu site, ocasionará a rejeição da sua conta. Portanto, não deixe de incluir o código em seu site assim que se cadastrar para que a mesma seja ativada.
2 - E bit, ganhar itens na net!
Pessoal para saber como ganhar livros, filmes, mp3, video games, tv's em sorteios sem precisar pagar nada?
Empresas pagam esse site pra fazer propaganda e eles sorteiam premios quase todo dia pra os usuarios verem as propagandas.
Cadastre-se é bem rapido e ja pode começar a apostar, indique tambem os seus amigos para ganhar mais pontos e ter mais chances de ganhar, realmente vale a pena e é viciante. O site é totalmente em português.
http://www.ebit.com.br/amigo.asp?2751386
o cadastro muito facil!
Participando do Acerte e Ganhe - Diariamente, você também pode ganhar bits respondendo às perguntas do Acerte e Ganhe, na home-page do site da e-bit. São quatro perguntas diárias. Ao responder a primeira pergunta você ganha 100 bits e ao visitar a loja, mais 100. Ao responder a segunda, você ganha mais 200 bits e visitando a segunda loja, mais 100. Na terceira pergunta você ganha 300 bits, mais 100 por visitar a loja e na quarta pergunta você ganha 400 bits acertando a resposta, mais 100 por visitar a loja.
3 - MoneyCashBar "barrinha geradora de Dinheiro"
MoneyCashBar
Uma Sinples Barrinha que gera Dinheiro aberna no seu pc
fica no topo do seu monitor passando banners e você ganha 2 pontos a cada banner.
de hora em hora ele vai pedir pra vc colocar o que esta escrito na caixa ao lado.
Indicando amigos - A cada amigo que você indicar e que se tornar um bitSócio, confirmando a associação, você já ganha 1.000 bits, e ainda fatura para sempre 10% dos bits que os cinco primeiros bitSócios indicados por você ganharem. E tem mais, garante, para o resto da vida 5% de todos os bits acumulados dos cinco primeiros indicados por seus amigos.
domingo, 14 de junho de 2009
Airbus pode reduzir produção em até 25% nos próximos dois anos
Executivos da fabricante europeia de aviões Airbus disseram neste fim de semana que a produção da empresa pode cair até 25% nos próximos dois anos, devido ao ajuste da empresa às condições mais difíceis do mercado, segundo reportagem deste domingo no site do diário americano "The New York Times" ("NYT").
No início deste ano, a Airbus informou que planejava reduzir a produção dos modelos A320 a 34 unidades por mês, contra um plano de 40 unidades, enquanto a produção do modelo A330 seria reduzida de 10 por mês a pouco mais de oito unidades. A do modelo A380 foi reduzida de 18 para 14 unidades por mês.
Essa redução (que corresponde a cerca de 15%), no entanto, pode não ser suficiente para lidar com a queda na demanda por parte das companhias aéreas. O executivo-chefe da EADS (que controla a Airbus), Louis Gallois, disse ontem que a fabricante tem flexibilidade para ir além dos cortes planejados no início do ano.
O "NYT" cita dados da Iata (Associação Internacional de Transporte Aéreo, na sigla em inglês), divulgados na última segunda-feira (8), que mostram o setor deverá perder US$ 9 bilhões em neste ano --uma projeção que equivale quase ao dobro dos US$ 4,7 bilhões estimados há apenas dois meses.
"Estamos muito atentos ao que acontecerá no segundo semestre, para ver se alcançaremos o fundo da piscina", disse Gallois. "Não temos condição de ver qual será a profundidade da crise."
O executivo-chefe da Airbus, Thomas Enders, disse que a cúpula da empresa pode prever cortes "em algum lugar entre 15% e 25%" entre 2010 e 2011, se o ritmo fraco do setor de companhias aéreas continuar fraco.
O secretário-geral da Iata, Giovanni Bisignani, disse neste mês que as entregas de aviões devem cair cerca de 30% neste ano.
Gallois e Enders disseram que a Airbus deve ser capaz de efetuar a redução na produção sem ter de recorrer a cortes de empregos. "Mas claro, isso tem um limite", afirmou Gallois. "temos de ser cuidadosos com a forma como dirigimos nossa força de trabalho (...) temos de ser capazes de elevar a produção de novo quando for necessário."
Da www.folha.uol.com.br
Airbus pode reduzir produção em até 25% nos próximos dois anos
Executivos da fabricante europeia de aviões Airbus disseram neste fim de semana que a produção da empresa pode cair até 25% nos próximos dois anos, devido ao ajuste da empresa às condições mais difíceis do mercado, segundo reportagem deste domingo no site do diário americano "The New York Times" ("NYT").
No início deste ano, a Airbus informou que planejava reduzir a produção dos modelos A320 a 34 unidades por mês, contra um plano de 40 unidades, enquanto a produção do modelo A330 seria reduzida de 10 por mês a pouco mais de oito unidades. A do modelo A380 foi reduzida de 18 para 14 unidades por mês.
Essa redução (que corresponde a cerca de 15%), no entanto, pode não ser suficiente para lidar com a queda na demanda por parte das companhias aéreas. O executivo-chefe da EADS (que controla a Airbus), Louis Gallois, disse ontem que a fabricante tem flexibilidade para ir além dos cortes planejados no início do ano.
O "NYT" cita dados da Iata (Associação Internacional de Transporte Aéreo, na sigla em inglês), divulgados na última segunda-feira (8), que mostram o setor deverá perder US$ 9 bilhões em neste ano --uma projeção que equivale quase ao dobro dos US$ 4,7 bilhões estimados há apenas dois meses.
"Estamos muito atentos ao que acontecerá no segundo semestre, para ver se alcançaremos o fundo da piscina", disse Gallois. "Não temos condição de ver qual será a profundidade da crise."
O executivo-chefe da Airbus, Thomas Enders, disse que a cúpula da empresa pode prever cortes "em algum lugar entre 15% e 25%" entre 2010 e 2011, se o ritmo fraco do setor de companhias aéreas continuar fraco.
O secretário-geral da Iata, Giovanni Bisignani, disse neste mês que as entregas de aviões devem cair cerca de 30% neste ano.
Gallois e Enders disseram que a Airbus deve ser capaz de efetuar a redução na produção sem ter de recorrer a cortes de empregos. "Mas claro, isso tem um limite", afirmou Gallois. "temos de ser cuidadosos com a forma como dirigimos nossa força de trabalho (...) temos de ser capazes de elevar a produção de novo quando for necessário."
Da www.folha.uol.com.br
quinta-feira, 23 de abril de 2009
HP CAPSHARE RODANDO EM WINDOWS XP
O HP CAPSHARE é um scanner portátil muito útil aos advogados quando vão ao fórum para obter cópias de processos.
Apesar da limitação de somente rodar até Windows 2000 / NT 4.0, dispomos de métodos para utilizar o aparelhos em equipamentos rodando Windows XP.
Entre em contato conosco para maiores detalhes e cotações: roger@dnsnet.com.br
terça-feira, 21 de abril de 2009
Voce consegue manter o foco nos seus negocios?
Manter o foco nos negócios é um desafio constante nos dias de hoje. Com a avalanche de informações e atividades a nos assolar, fica difícil diferenciar o que é prioridade e o que vai dispersar a energia. É primordial manter o foco, se você espera alcançar o sucesso em qualquer empreendimento.
Qualquer negócio precisa de foco e rumo. Conhecendo seu objetivo fica mais fácil definir o foco e saber diferenciar entre as atividades prioritárias e as atividades dispersivas. Manter o foco é saber distinguir entre prioridades e dispersão.
A regra de Pareto nos diz que 20% de que fazemos traz 80% dos resultados, enquanto dedicamos 80% do nosso tempo para realizar os 20% restantes.
Uma vez que você tome consciência desse desequilíbrio em sua vida, pode aprender a delegar e automatizar as tarefas “desimportantes” para se dedicar àquelas que de fato são prioritárias.
Qualquer pessoa pode aprender a manter o foco, e na verdade pode ser bastante divertido. É só manter um ‘diário de bordo’. Na primeira página, defina em detalhes seu objetivo, e partir daí, reserve, pelo menos, cinco minutos por dia para atualizá–lo.
Este diário pode ser um elemento poderoso de sua estratégia. Use–o como agenda, preparando e priorizando suas atividades e como um diário, anotando os resultados dos acontecimentos.
Quando você precisa distinguir entre diferentes ações para definir qual é a sua prioridade, você pode se perguntar:
– Qual alternativa me aproxima mais de meu objetivo?
– Existe alguma outra atividade que me aproxima ainda mais do meu objetivo ou que requer menos recursos (tempo, dinheiro, etc)?
– Esta atividade é importante ou urgente? Dica: procure realizar o que é importante antes que se torne urgente.
Responder estas questões é meio caminho andado. O dilema é que não estamos sozinhos e se o restante da equipe não mantém o foco e não sabe definir as prioridades, fatalmente vai acabar dispersando os recursos.
Como líder, você precisa saber motivar seu time e preparar as pessoas para definirem, elas mesmas, suas prioridades.
Pirâmide da hierarquia de necessidades de Maslow
Abraham Maslow é conhecido pela teoria da hierarquia de necessidades humanas.
De acordo com esta teoria, o ser humano é motivado por necessidades não atendidas e necessidades menores devem ser satisfeitas antes que necessidades maiores possam ser satisfeitas.
A pirâmide de Maslow é, da base para o todo, definida de acordo com esta seqüência:
Necessidades fisiológicas: são as necessidades básicas que nos mantém vivos, tais como respirar, comer, dormir etc.
Necessidades de segurança: esta escala tem a ver com manter a estabilidade num mundo caótico, coisas como ter uma casa, família, emprego etc. Ao mesmo tempo, uma família desequilibrada ou insegurança no emprego não satisfazem esta necessidade e impedem a pessoa de subir ao próximo degrau.
Necessidades de amor: o ser humano gosta de pertencer a grupos sociais, clubes, grupos religiosos, família, gangues etc. As pessoas precisam se sentir amadas e aceitas por outras pessoas.
Necessidades de estima: o próximo degrau é a estima e esta vem em dois sabores. Para começar tem a auto–estima que ocorre quando você domina uma habilidade ou tarefa. Em seguida, ser estimado por seus pares, o que é parecido com o nível anterior, mas tem mais a ver com a necessidade de poder.
Necessidade de realização: a realização pessoal pode ser definida como “ser mais e mais o que se é e tornar–se tudo que a pessoa pode alcançar” e esta necessidade aparece quando as mais baixas foram resolvidas. Quando a pessoa já “tem tudo” ela pode procurar expandir seus conhecimentos, encontrar a paz, experiências estéticas, unidade com a divindade etc.
Veja mais informações sobre a pirâmide de Maslow (em inglês).
Você percebe como isso se aplica a sua própria vida? Como você estabelece suas prioridades em relação a esta escala?
Pessoas serão sempre pessoas. Cada qual tem suas prioridades na vida e estas nem sempre batem de frente com as necessidades da empresa em que trabalha.
O líder que procurar entender em que etapa os membros de sua equipe se encontram na pirâmide de Maslow saberá como extrair mais do time.
Lembre–se que o foco numa ação pode estar presente mesmo quando você realiza outras ações. Eventualmente uma atividade aparentemente dispersiva pode guardar a chave de um grande incremento no negócio. Precisamos sempre lembrar que não somos máquinas e há uma dimensão subjetiva na vida e nos negócios.
Por exemplo, algumas pessoas precisam isolar–se quando preparam um relatório importante, enquanto outras não conseguem trabalhar sem aquele ruído de um escritório movimentado.
Reuniões são uma constante no mundo dos negócios. Em minha opinião, na maior parte das vezes, são uma perda de tempo, por diversas razões:
– Falta de preparo
– Falta de informações
– Falta de liderança e foco no decorrer da reunião.
Para melhorar esta situação sugiro que as reuniões tenham agenda fechada, de preferência, com todas as partes informadas do que será tratado com antecedência. Isso ajuda a preparar o terreno e manter o foco da reunião, o que é uma tarefa do líder, principalmente.
Eventualmente, você pode realizar reuniões com agenda aberta para dar ouvidos às necessidades da equipe e do mercado, quando a informação vem de fora para dentro. De uma forma geral, reuniões de trabalho deveriam ser curtas, objetivas e controladas para serem mais produtivas. E quanto melhor preparadas com antecedência, mais focada será sua realização.
A realidade nua e crua. Não tenho números para comprovar, mas por experiência, diria que mais de 90% das pessoas têm dificuldade de manter o foco e são levadas pelas circunstâncias. É uma questão de conscientização.
As pessoas estão sempre muito preocupadas com seus próprios problemas e perceber o que é melhor para o grupo, para a empresa, nem sempre faz parte de suas prioridades. Com o conhecimento da pirâmide de Maslow, você pode virar este jogo a seu favor.
Cada pessoa reage melhor a um tipo distinto de encorajamento. Ordens sempre devem ser bem explicadas. Diga o que você quer, e o que você espera obter. Dependendo do caso, os objetivos da ordem também devem ser explanados para que cada pessoa do time mantenha suas prioridades e não se perca em ações inúteis.
O líder de uma equipe deve saber despertar um compromisso no time, para com os objetivos do negócio. Isso requer reciclagem e fluxo constante de informações. É tarefa da líder motivar e ensinar a manter o foco.
Por Renato Fridschtein do site webinsider.com.br
O princípio do 80/20 do potencial produtivo
Para obter sucesso de forma mais fácil e rápida, devemos reconhecer e aceitar o potencial das outras pessoas: o que, quando e onde posso aprender com elas? Em seguida, deixemos de lado os discursos e apostemos em ações reais, fazendo disso um hábito, entendido como a combinação de apanhar, aprender e avançar. As empresas devem se concentrar, portanto, nas pessoas com este costume, as quais se movem por automotivação, ao contrário daquelas que sempre esperam e exigem ser motivadas. Nós temos a vocação de nos descobrir; uma força que não precisa de motivação externa para executar sua tarefa.
Não dá para negar que isso exige humildade, trabalho e paciência. Podemos também buscar apoio em um trabalho de Howard Gardner sobre a inteligência humana, recentemente publicado na Revista Veja (25 de julho de 2007). Ele defende oito tipos de inteligência: a lingüística, a lógica, a espacial, a musical, a corporal, a naturalista, a intrapessoal e a interpessoal. Como o autor afirma, com esforço, a inteligência pode ser aprimorada. Se, via de regra, não estamos dotados com genes de gênio, mas sabemos que a criança aprende em um ano um múltiplo comparado com o adulto, por que não se educar ou educar para se expor, principalmente até a idade de 25 anos, onde o impacto de experiências é mais forte a ambientes que contribuem para a formação da inteligência humana? Como exemplo, que tal menos TV e mais jogos educativos?
As pessoas “educadas” conseguem sair da mesmice, do esquema de comando e controle, da hierarquia e da burocracia. As empresas procuram gente capaz de se autodesenvolver, questionar padrões, produzir opções e se fazer percebida. Portanto, entre os oito tipos de inteligência acima, os mais determinantes para o sucesso profissional são: a inteligência intrapessoal – trabalhar os próprios defeitos e virtudes; a naturalista – disposição de compreender a mudança como um fenômeno natural que compromete padrões; a lógica – capacidade de analisar e tirar conclusões que levam às soluções, e, a interpessoal – habilidade de influenciar e exercer liderança.
O poder da competitividade não está nos chefes ou na política da empresa, e sim em cada talento e líder, mais conhecidos como high potentials. A partir de seu círculo de influência, cada indivíduo terá de sair da própria sombra, tomar iniciativas, exceder o âmbito de sua tarefa para expandir sua atuação e expor-se a situações que desafiam para superar limites e criam oportunidades para exceder os resultados esperados.
Assim procedendo, percebemos uma maior confiança em nós mesmos e nos fazemos percebidos para ser lembrados e convidados para oportunidades de crescimento profissional. Apenas as pessoas improdutivas insistem em se considerar vítimas.
Conclusões empíricas indicam que, em média, o ser humano não explora mais do que 20% do seu potencial produtivo. Ou seja, em média, 80% do nosso potencial produtivo estão “hibernando”. Se conectarmos esta constatação a uma outra pesquisa (Stephen Covey) que diz que quatro “disciplinas” representam 20% de ações que produzem 80% das soluções, podemos trabalhar o fator 20/80 da seguinte maneira:
1 – É preciso traduzir os objetivos que perfazem 80% do impacto sobre o resultado geral em ações específicas;
2 – Em seguida, é necessário estabelecer até cinco prioridades, entendidas como assuntos que absorvem 80% dos recursos, como pessoas, dinheiro e tempo;
3 – Deve-se criar um plano gráfico de avaliação de progresso, que registre as escalas 20%, 40%, 60%, 80% de progresso, com as respectivas ações a serem tomadas para chegar nos 100%;
4 – Por último, é preciso aplicar um estilo de liderança onde 20% são direção e controle. 80% espaço da responsabilidade de cada um, isoladamente, ou de cada equipe.
Para tanto, deve-se trabalhar para que os 80% do potencial produtivo latentes sejam uma oportunidade e não uma ameaça.
Por Werner Kugelmeier do site rh.com.br
quarta-feira, 15 de abril de 2009
Segundo Intel a crise está no seu final
A Intel afirmou que, para fins internos, estava planejando receita inalterada ante os 7,1 bilhões de dólares do primeiro trimestre, ante a projeção média de 7 bilhões de dólares entre os analistas. Alguns deles, antecipando melhoras nos próximos trimestres, afirmaram que a Intel talvez esteja sendo cautelosa demais.
"A questão é determinar se o comando da empresa está sendo conservador", disse Patrick Wang, analista da Jedbush Morgan. "Especialmente porque o presidente-executivo afirmou que a queda nas vendas de computadores chegou ao fim."
As margens brutas, indicador muito acompanhado no caso dessa empresa, foram de 45,6 por cento no primeiro trimestre, pouco acima dos 43,5 por cento projetados por Wall Street.
Para o segundo trimestre, a companhia espera que as margens continuem na faixa de 40 por cento, apesar de especulações de que a estratégia da Intel com os chips Atom, mais baratos e voltados a netbooks de baixo custo, pode gerar pressão.
A Intel informou que não espera que o Atom dilua as margens brutas e na realidade devem impulsionar uma expansão do lucro.
"Estamos vendo sinais de que o fundo do poço para o mercado de PCs foi atingido", afirmou o presidente-executivo da Intel, Paul Otellini. "Eu acredito que o pior está atrás de nós em termos de ajustes de estoques e nível de demanda."
A empresa divulgou lucro líquido no primeiro trimestre de 647 milhões de dólares, queda de 55 por cento em relação ao 1,44 bilhão de dólares registrados um ano antes.
Pela exame.com.br
Mais um exemplo de um brasileiro visionário
Na década de 90, o engenheiro agrônomo Renato Tanabe era apenas um decasségui entre milhares de brasileiros descendentes de japoneses que embarcaram para o Japão com o sonho de fazer fortuna na terra de seus antepassados. Depois de fazer bicos e servir cafezinhos aos visitantes da embaixada brasileira em Tóquio, Tanabe, hoje com 49 anos, encontrou um sócio e uma oportunidade de negócios promissora. Com o paulista Wilson Kaway, ele começou a vender serviços de uma operadora de telefonia que oferecia ligações baratas do Japão para o Brasil aos brasileiros saudosos de casa. Há 13 anos, eles criaram a própria empresa de telefonia, a Brastel, para atender não apenas os brasileiros mas também um público formado por 2 milhões de estrangeiros que vivem e trabalham no Japão. Hoje, a empresa fatura 100 milhões de dólares por ano e tem entre seus principais clientes os emigrantes brasileiros, filipinos e russos, além dos próprios japoneses. Nesta conversa com EXAME PME, Tanabe aponta os principais momentos que ajudaram a impulsionar o crescimento da Brastel e fala sobre seus planos para o futuro.
Sou engenheiro agrônomo, mas trabalhei pouco na área. Meu pai tinha uma fábrica de ração e criava suínos e aves no interior de São Paulo, mas logo depois que me formei ele começou a se desfazer dos negócios. Nos anos 90, eu trabalhava numa empresa de acessórios de escritório e viajei para o Oriente para uma feira do setor na China. Passei pelo Japão, onde ia visitar um amigo. Foi quando resolvi ficar por lá.
Eu havia morado no Japão anos antes para aprender japonês e conhecer a terra onde meus pais nasceram. Eu fazia bicos em restaurantes e cheguei a servir cafezinhos na embaixada brasileira em Tóquio. Quando conheci o Wilson, montamos um negócio de vendas por catálogo para a comunidade brasileira. Vendíamos um pouco de tudo, entre roupas e equipamentos eletrônicos.
Não ganhávamos muito dinheiro, mas pelo menos formamos uma boa lista de brasileiros que viviam no Japão. Foi para essas pessoas que começamos a vender, em 1995, um serviço chamado call back. Era um sistema para reduzir custos de telefonemas que os brasileiros faziam do Japão para seus familiares no Brasil. Quem estava no Japão ligava para o número de uma central nos Estados Unidos. A central ligava de volta e fazia a conexão com o Brasil. Funcionava porque os preços dos telefonemas internacionais originados nos Estados Unidos eram mais baratos do que no Brasil ou no Japão.
Depois de um ano, decidimos abrir nossa própria operadora para vender o serviço, a Brastel. Montamos uma central em Los Angeles, nos Estados Unidos, e começamos a vender o serviço para os brasileiros que viviam no Japão. Para começar, contamos com um empréstimo de 500 000 dólares de um empresário japonês. Esse tipo de ajuda é muito comum entre os japoneses, mas raro de ser feito com estrangeiros, como nós. Havíamos conhecido esse empresário quando éramos representantes da empresa americana, e ele concordou em fazer negócio conosco.
Mesmo com esse capital, muitas vezes o fluxo de caixa ficava apertado, pois precisávamos pagar antecipadamente as ligações telefônicas da nossa central nos Estados Unidos. Em 1998, a KDD, então uma das três maiores operadoras de telecomunicações em longa distância no Japão, nos ofereceu linhas telefônicas internacionais para que pudéssemos fazer as ligações diretamente para o Brasil. Com isso, ganhamos 45 dias para pagar. Esse prazo já ajudava a aliviar a pressão sobre o caixa. Mas uma das grandes alavancas para o crescimento da Brastel foi o desenvolvimento de um sistema de cartões pré-pagos para vender as ligações. Com isso, passamos também a receber antecipadamente.
A diferença entre os nossos cartões pré-pagos e os que existiam no Japão nessa época foi a forma que encontramos para receber os pagamentos. Percebi que poderíamos aproveitar um canal de vendas poderoso - as 70 000 lojas de conveniência espalhadas pelo país. Todas já estavam conectadas em rede para receber pagamentos, como contas de luz e água. Fechamos um contrato com a operadora dessa rede. Assim, nossos clientes recarregavam sempre o mesmo cartão nessas lojas. Com isso, conseguimos economizar com custos de impressão de cartões e distribuição. Se fosse preciso vender cartões descartáveis, como faziam as operadoras de celular no começo do serviço pré-pago, teríamos de controlar estoque, ter logística de entrega e lidar com perdas, entre outros custos. Hoje, esse é um sistema bem comum, usado no Brasil pelas operadoras de telefonia celular. Mas no final dos anos 90 não havia algo assim.
Quando começamos, só pensávamos em atender os brasileiros que viviam no Japão. Depois, percebemos que poderíamos expandir para outras comunidades. Decidimos manter o foco nos estrangeiros porque o custo de divulgação é mais baixo. Fica barato divulgar um serviço só numa comunidade, como entre os brasileiros ou os filipinos. Esse foco também era bom porque nos permitiu entrar num mercado deixado de lado pelas grandes operadoras de telefonia japonesas. Para elas, os estrangeiros eram uma fatia muito pequena do mercado.
Desde o começo, contratamos pessoas de nacionalidades diferentes para poder fazer o marketing da melhor forma possível para cada comunidade. À medida que usuários de outros idiomas começaram a ganhar espaço em nossa carteira de clientes, começamos a contratar chineses, filipinos, coreanos para que cada usuário fosse atendido em sua própria língua. Hoje temos pouco mais de 200 funcionários, de 35 nacionalidades diferentes, que falam 23 idiomas.
Hoje é muito difícil encontrar um estrangeiro que more no Japão e não conheça a Brastel. Trata-se de um público estimado em mais ou menos 2 milhões de pessoas. Mas já temos muitos clientes japoneses, gente que se relaciona com estrangeiros e acaba nos conhecendo. Os japoneses já são nosso terceiro maior mercado, depois dos filipinos e dos brasileiros.
Nosso maior crescimento foi entre 2001 e 2004, quando chegamos a faturar 100 milhões de dólares por ano. Desde então, o crescimento da internet e o surgimento de programas como o Skype mudaram radicalmente o cenário. Quando criamos a Brastel, em 1996, uma ligação de Tóquio para São Paulo custava 175 ienes por minuto. Hoje custa 7 ienes. A queda nos preços naturalmente fez nosso faturamento parar de crescer, mas a rentabilidade aumentou. Para isso, tivemos de nos reestruturar. Uma das medidas foi fechar postos de trabalho no Japão, onde a mão-de-obra é mais cara. Hoje, parte do nosso atendimento é feita por dois call centers fora do Japão - um nas Filipinas e outro aberto recentemente em Londrina, no Paraná.
A tendência é que cada vez mais os clientes paguem mensalidades fixas e possam fazer quantas ligações quiserem. Por isso voltamos nosso foco para serviços, em que há grande potencial para aumentar as receitas. Em 2004, começamos a desenvolver um sistema voltado para o setor corporativo e que já leva em conta essa lógica de cobrar mensalidades, em vez de ligações por minuto. Trata-se de um sistema que para os clientes funciona como se fosse um PABX virtual. Já temos clientes em empresas no Japão e nos Estados Unidos. Esse produto, o Basix, ainda representa pouco em nosso faturamento. Mas acredito que é o modelo que dará continuidade à empresa. Mais uma vez, a lógica é atender a um nicho de mercado. Nosso foco agora são pequenas companhias, para as quais ainda não compensa investir numa central de PABX.
Matéria publicada na exame.com.br
terça-feira, 17 de fevereiro de 2009
IDG Now!: Mesmo com adiamento, estações nos EUA desligam sinal de TV analógica
IDG Now!
http://www.idgnow.com.br
Esta notícia foi enviada para você por user@mailnet.com
Mesmo com adiamento, estações nos EUA desligam sinal de TV analógica
São Francisco Ainda que transição da TV analógica para digital tenha mudado para junho, cerca de 500 estações nos EUA migram nesta 3ª.
Por PC World/EUA
Leia a matéria completa em: http://idgnow.uol.com.br/telecom/2009/02/17/mesmo-com-adiamento-estacoes-nos-eua-desligam-sinal-de-tv-analogica
O seguinte comentário foi escrito:
A crise chegou à TV analógica
Veja esta e outras notícias relevantes no IDG Now!:
http://www.idgnow.com.br
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sábado, 3 de janeiro de 2009
2008 em relembrado pelas lentes dos fotógrafos
O site boston.com fez uma coletanea em 3 partes do ano de 2008 que vale a pena ser vista:
http://www.boston.com/bigpicture/2008/12/the_year_2008_in_photographs_p.html
http://www.boston.com/bigpicture/2008/12/2008_in_photographs_part_2_of.html
http://www.boston.com/bigpicture/2008/12/2008_the_year_in_photographs_p.html
Ajuste automático do relógio do Windows com a hora legal brasileira
O relógio do Windows tem um recurso de ajuste automático de horário de verão que não funciona direito - geralmente, altera o horário antes da data correta, como ocorreu este ano. Para evitar tal problema e, de quebra, não chegar atrasado em nenhum compromisso, você pode deixar o relógio sincronizado pela Internet, a partir dos servidores do Observatório Nacional, entidade responável pela "hora legal brasileira".
Siga os passos abaixo:
1) Dê dois cliques sobre o relógio do Windows para abrir as Propriedades de Data e hora;
2) Na janela, selecione a aba Horário na Internet;
3) Marque a opção Sincronizar automaticamente com um servidor de horário na Internet;
4) Cole no campo Servidor o endereço abaixo:
200.20.186.75
5) Clique no botão Atualizar agora;
6) Clique no botão OK;
Pronto: o relógio do Windows já está sendo sincronizado pelo Observatório Nacional.
Governo investirá R$ 1 milhão no mercado de games
O mercado de games brasileiro receberá um incentivo de R$ 1 milhão, conforme publicado no dia 5 de dezembro no DOU (Diário Oficial da União). O montante faz parte do Programa de Fomento à Produção e Exportação do Jogo Eletrônico (BRGames), lançado pelo Ministério da Cultura.Diante deste incentivo dado pelo governo, fica a dúvida: o setor de games é promissor? Vale a pena atuar nessa carreira? Num primeiro momento, quando analisado o setor mundialmente, percebe-se que a participação do Brasil ainda é tímida. "É notório que é um setor que tende a crescer muito", afirmou o diretor da Faculdade Módulo, que oferece a disciplina de games para os profissionais do curso de tecnologia, Wagner Sanchez.Ele citou dados que mostram que, enquanto no mundo o setor fatura algo em torno de R$ 50 bilhões anuais, no Brasil, o montante é de R$ 350 milhões por ano."Na verdade, a indústria de games é nova ainda, quando se fala de entretenimento - videogame, celular, internet. Tem mais ou menos 10 anos que se caracteriza como indústria. Antes, haviam ações isoladas. A Abrasem, que é a associação do setor, tem mais ou menos cinco anos, e são cerca de 60 empresas na área. Mas estão surgindo muitas", afirmou o coordenador do curso de graduação em design de games da Anhembi Morumbi, Delmar Galise.E a carreira?De acordo com Sanchez, existe uma crença de que o profissional que atuará no mercado de games "irá brincar". Por isso, a formação ainda é tímida no Brasil. "Poucas são as faculdades que têm cursos de games mesmo. Nós temos uma disciplina por ano voltada para os games, nos quatro anos de curso de tecnologia. Até que no último ano o estudante está apto a atuar na área", disse.Galise afirmou que a Anhembi Morumbi foi pioneira na criação de uma graduação com foco em designers de games. O curso da faculdade existe desde 2002. "O que o Brasil tem são cursos de jogos digitais tecnólogos, mais para programação".A faculdade resolveu oferecer o curso para atender a uma demanda de empresas. "Havia uma demanda, uma necessidade de formação porque a indústria estava crescendo", afirmou. Atualmente, quem busca esses profissionais não são só as empresas de games, mas portais na internet, empresas de aplicativos em celulares, de animação e até agências de publicidade.Área de atuaçãoSobre as áreas em que é possível dedicar-se ao mercado de games no Brasil, são as seguintes: * Mídia eletrônica; * Softwares denominados "residentes": são pequenos, para uso na internet e em celulares, por exemplo; * Indústria de games diretamente; * Indústria de entretenimento;O diretor afirmou que, quando se fala em games, não é certo pensar apenas nos jogos, mas em entretenimento, que está presente na vida de todo mundo. Questionado sobre qual das áreas acima é a mais promissora, ele respondeu: "O game propriamente dito ainda tem muito a crescer. Em animação, o Brasil já é referência mundial, por causa do setor de publicidade. Agora, game ainda está ganhando espaço".Mesmo assim, Sanchez é enfático ao dizer que a carreira é promissora. "Quem investir agora, para formação daqui a dois ou três anos, o mercado de trabalho vai buscar. Hoje, já existe uma carência de profissionais, mas não tão grande quanto haverá", explicou.Formação e salárioMesmo com poucas faculdades, é importante para o profissional da área investir na formação. "A carreira de TI carrega um preconceito de que é muito imediatista e a área de games pega carona nessa questão e se esquece da formação básica", explicou Sanchez. De acordo com o diretor, o profissional de games precisa ter noções de negócios.Em relação aos salários da área, o diretor da faculdade afirmou que eles caminham bem próximos aos da área de TI, com um estagiário ganhando entre R$ 600 e R$ 1 mil, chegando a um salário de R$ 10 mil facilmente, de acordo com o desempenho e a carreira percorrida.
Características sobre vários veículos de diversas montadoras
Este link da revista Autoesporte mostra dados como consumo, capacidade do tanque entre outros dados úteis sobre várias marcas e modelos:
http://revistaautoesporte.globo.com/Autoesporte/0,6993,EAD400983-1683-3,00.html
sexta-feira, 2 de janeiro de 2009
Se essa moda pega por aqui...mais de mil carros são queimados na França durante o Réveillon
Mais de mil carros são queimados na França durante o Réveillon
http://www1.folha.uol.com.br/folha/mundo/ult94u485238.shtml
Folha Online
http://www.folha.com.br/
quarta-feira, 31 de dezembro de 2008
UOL - Notícias por e-mail
Clique no link para ler a notícia completa no UOL
Dubai cancela Réveillon em respeito aos palestinos e irá reembolsar os turistas
UOL Últimas Notícias - Internacional - 31/12/2008
http://noticias.uol.com.br/ultnot/internacional/2008/12/31/ult1859u531.jhtm
roger penske
segunda-feira, 29 de dezembro de 2008
Menina de 9 anos é a mais jovem já aprovada em certificação da Microsoft
Jovem que vive em área rural da Índia quebra recorde de paquistanês aprovado no exame Certified Professional aos dez anos.
Esta semana, uma garota de nove anos de idade foi aprovada no exame Certified Professional, da Microsoft, tornando-se a pessoa mais jovem já aprovada nesta prova, que destina-se a profissionais de tecnologia. A jovem M. Lavinashree, que vive em Tamil Nadu, uma região rural da Índia, quebrou o recorde do paquistanês Arfa Karim, aprovado no exame aos dez anos de idade.
Esta semana, uma garota de nove anos de idade foi aprovada no exame Certified Professional, da Microsoft, tornando-se a pessoa mais jovem já aprovada nesta prova, que destina-se a profissionais de tecnologia. A jovem M. Lavinashree, que vive em Tamil Nadu, uma região rural da Índia, quebrou o recorde do paquistanês Arfa Karim, aprovado no exame aos dez anos de idade.
Por JR Raphael, editor da PC World de São Francisco
Cabo submarino de comunicação entre Europa e Ásia sofre novo rompimento
Os esforços para restabelecer os cabos submarinos que afetaram as comunicações entre a Europa, a Ásia e o Oriente Médio, na última semana, sofreram um revés após um dos cabos danificados ter se rompido pela segunda vez e, agora, em maior profundidade. Engenheiros da France Telecom havia finalizado os reparos no cabo Sea Me We 4 em 25 de dezembro, mas o cabo se rompeu novamente em um local diferente, desta vez a 388 quilômetros da costa da Alexandria, no Egito, informou um porta-voz da France Telecom nesta segunda-feira (29/12). O navio "Raymond Croz", que fez o primeiro reparo, estava a caminho da Sicília para conseguir mais cabos e reparar o segundo rompimento, que ocorreu a mais de 3 mil metros de profundidade, detalhou o porta-voz.As operadoras supõem que os primeiros rompimentos tenham sido causados por redes de pescadores, por uma âncora de navio ou mesmo um terremoto submarino. Eles ocorreram em uma parte rasa do Mar Mediterrâneo entre a Sicília e a Tunísia, em uma profundidade de poucas centenas de metros.O "Raymond Croz" deve chegar ao local do rompimento do cabo em 31 de dezembro e os reparos não devem ser finalizados antes do dia 5 de janeiro, atrasando em 10 dias o prazo inicial previsto para o restabelecimento da estrutura. O Sea Me We 4 é um dos quatro cabos submarinos rompidos no dia 19 de dezembro, prejudicando o tráfego de voz e internet entre a Europa e diversos países na África, na Ásia e no Oriente Médio, incluindo Egito, Índia e Cingapura.Grande parte do tráfego foi desviada pelo Pacífico e pela América do Norte, provocando lentidão nas velocidades de conexão entre a Europa e a Ásia. A France Télécom, que faz parte de um consórcio que opera os cabos submarinos, deu prioridade ao conserto do cabo Sea Me We 4 e não informou prazos pra que o cabo Sea Me We 3 seja reparado.A Reliance Globalcom, que opera os cabos Flag Telecom Europe-Asia e Go-1, também rompidos em 19 de dezembro, disse que espera reparar ambos nesta segunda-feira.
Do IDGNOW.com.br
segunda-feira, 1 de dezembro de 2008
A árvore de dinheiro
Hoje, no brasil, o retrato mais acabado do abismo que pode separar o mundo das finanças e o mundo das realidades é o setor de celulose. No universo dos derivativos, dos bancos de investimento e das ações cotadas em bolsa, a cena para parte dessas empresas é dantesca. Na vida real - onde as coisas palpáveis e visíveis acontecem - a imagem é de vigor. Os dois mundos se misturaram, como já ficou evidente. A dúvida é qual deles irá prevalecer ao final da tempestade. Primeiro, o mundo real. Empurrada por uma competitividade muito superior, a produção brasileira de celulose foi multiplicada por 13 nos últimos 30 anos e todas as previsões eram de novos saltos. Os investimentos já anunciados - de 14 bilhões de dólares até 2012 - deveriam levar o Brasil da quinta à terceira posição no ranking mundial de produção. A tese da escalada se apóia em fatores de competitividade que não podem ser reproduzidos pelos demais concorrentes. Não há outro lugar no mundo em que o eucalipto, principal fonte da celulose, cresça tanto e tão rapidamente como no Brasil. Agora, o mundo de Wall Street e da Faria Lima. Grandes exportadoras, as quatro maiores fabricantes brasileiras de celulose anunciaram enormes prejuízos que, pelo menos no curto prazo, podem comprometer a irrigação de capital nos negócios. Estripulias com derivativos ligados ao dólar - hoje chamados de tóxicos, mas até algumas semanas atrás vistos como uma espécie de negócio da China - colocaram a Aracruz na berlinda. Com uma exposição de mais de 6 bilhões de dólares, a empresa perdeu seu grau de investimento e suspendeu o projeto de uma nova fábrica em Guaíba, no Rio Grande do Sul. Até o fechamento desta edição, no dia 24 de outubro, a Aracruz tentava renegociar com os bancos seu débito, e sua situação estava indefinida.Também foi suspensa a fusão com a Votorantim Celulose e Papel, a terceira no ranking de celulose no Brasil. A união criaria um gigante com praticamente dois terços da produção nacional. A demanda mais fraca por celulose na Ásia resultou em anúncios de redução temporária na produção da VCP e da Suzano. E a desvalorização cambial afetou duramente os balanços das empresas. O cenário atual é ruim para a maioria - e especialmente ruim para a Aracruz. Mas nem ele é capaz de impedir que os eucaliptos continuem crescendo mais rapidamente no Brasil e que o país se mantenha competitivo em termos globais. "No momento, as empresas estão avaliando os impactos deste cenário no curto prazo. O Brasil tem condições de continuar seu avanço no mundo", diz Elizabeth de Carvalhaes, presidente da Associação Brasileira de Celulose e Papel. O otimismo do setor era tamanho que, antes dos mercados financeiros desabarem, as empresas já discutiam uma nova rodada de investimentos a ser realizada entre 2012 e 2015, que poderia levar o Brasil ao segundo lugar do ranking, desbancando o Canadá para ficar atrás apenas dos Estados Unidos. Por ora, os investimentos estão condicionados aos desdobramentos dos próximos meses. Já é certo que uma desaceleração global acarretará queda na demanda por celulose e, conseqüentemente, preços mais baixos. Mas o Brasil não necessariamente irá perder mercado - pode até avançar sobre a concorrência. "Num cenário de menos demanda, quem perde inicialmente são as indústrias de celulose do Canadá e da Europa, que têm custos maiores de produção", diz Marcelo Brisac, analista de recursos naturais da Itaú Corretora. Num mercado mais apertado, elas são as primeiras candidatas a fechar as portas, deixando espaço para os competidores mais eficientes. "Além disso, a desvalorização cambial ampliou a competitividade brasileira", diz Brisac. Nesse sentido, o aumento das receitas em real com as exportações de celulose deverá compensar a queda na cotação internacional do produto. Da árvore à floresta plantada É por isso que muita gente aposta em novas safras de boas notícias quando as coisas voltarem a se acalmar. A previsão no longo prazo é de crescimento vigoroso da demanda global por papel e celulose. O consumo de papel no mundo vinha crescendo com o aumento de renda dos países emergentes - com impactos diretos nos segmentos de papéis de higiene, de embalagens alimentícias e de imprimir e escrever. Todas as previsões estão sob análise agora, mas espera-se que a tendência positiva em algum momento seja retomada. "Até 2020, a demanda mundial de papel subirá 25%, o que deve impulsionar investimentos no Brasil, especialmente das empresas estrangeiras", disse a EXAME Teresa Presas, presidente do Confederação Européia das Indústrias de Papel. O Brasil tem condições de ficar com boa parte desse aumento de demanda. Afinal, os fabricantes brasileiros levam vantagem em dois fatores fundamentais: produtividade e sustentabilidade. Uma tonelada de celulose brasileira chega à Europa custando cerca de 250 dólares, metade do custo europeu. E a distância de custo deve aumentar a partir de 2009. A Rússia, uma das principais fornecedoras de madeira para os países escandinavos, passará a sobretaxar em 200 euros cada 4 metros cúbicos de matéria-prima exportada, quantidade necessária para produzir 1 tonelada de celulose. "Será inviável produzir nesses termos na Europa", diz Otávio Pontes, vice-presidente da sueco-finlandesa Stora Enso na América Latina. "O Brasil é o principal candidato a fornecer celulose para as fábricas de papel européias." A estratégia global da Stora Enso é avançar rumo ao hemisfério sul e à China para compensar as quatro unidades fechadas nos últimos tempos na Finlândia, em razão, além da baixa produtividade, das questões ambientais. Aí novamente o Brasil bate o resto do mundo. Nenhuma folha de papel no país é produzida com mata nativa - ao contrário de europeus e americanos, que exploram suas florestas naturais. O modelo brasileiro é baseado em plantações de eucalipto e pínus (em menor quantidade), recortadas por corredores de floresta nativa, o que garante a flora e a fauna da região. Embora o setor seja um dos alvos preferenciais dos ambientalistas dentro do país, as boas práticas da indústria brasileira vêm sendo reconhecidas por selos internacionais, como o do Conselho de Manejo Florestal, passaporte de entrada para mercados cada vez mais exigentes. Rumu ao topo Para atender a essa demanda, as empresas têm planos de expansão - que ainda não foram revistos. A Suzano, por exemplo, prevê ampliar em 150% sua atual capacidade produtiva. A idéia, se confirmada, é construir três novas fábricas até 2015: uma no Piauí, outra no Maranhão e uma terceira em lugar ainda não definido, cada qual a um custo de cerca de 2 bilhões de dólares. A Klabin, especializada na produção de papéis para embalagem, estuda a possibilidade de construir uma fábrica de celulose com capacidade para pelo menos 1,3 milhão de toneladas por ano, o que garantiria seu suprimento para futura expansão no segmento de papéis e excedente de celulose para ser exportado. A Stora Enso está investindo numa base florestal no sul do país. Já foram comprados 45 000 hectares de terra no Rio Grande do Sul (área que, por enquanto, é alvo de uma pendenga jurídica por estar próxima da fronteira com o Uruguai). A empresa estuda implantar na região uma nova fábrica de celulose. O que faz do Brasil uma potência florestal? Uma parte dessa alta produtividade se explica pela condição climática privilegiada do país. Qualquer planta - seja um eucalipto de 27 metros de altura, seja um pé de soja de 80 centímetros - é movida a água, luz e gás carbônico, elementos que impulsionam seu metabolismo interno, resultando em massa vegetal. Nos quesitos sol e chuva, o Brasil é imbatível. Aliado a isso, é um dos poucos países no mundo com terras disponíveis para agricultura. Hoje, as florestas plantadas para obtenção de celulose ocupam apenas 1,7 milhão de hectares - o que equivale a 18% do total da área destinada ao cultivo de cana-de-açúcar. "Se o país multiplicar por três a área destinada às florestas plantadas, teremos condições de brigar pela liderança mundial na produção de celulose", diz Reinoldo Poernbacher, diretor-geral da Klabin. No entanto, o fator determinante do sucesso da celulose no país é fruto de puro desenvolvimento tecnológico. Há mais de 40 anos o Brasil investe no processo de melhoramento genético do eucalipto, por meio do qual foi possível selecionar as árvores mais produtivas e resistentes - o que provavelmente torna o setor de papel e celulose um dos pioneiros em pesquisa científica privada no Brasil. Isso resultou numa tecnologia 100% nacional na área florestal, compartilhada pelas empresas do setor e que colocou o país entre os grandes produtores de celulose no mundo. "Nada do que aconteceu nesse setor foi por acaso. Foram investimentos em tecnologia e gestão que transformaram o Brasil no mais competitivo produtor de celulose do mundo", diz João Comério, diretor florestal da Suzano. O resultado é que, enquanto um pínus nos Estados Unidos demora 25 anos para alcançar o ponto de corte, no Brasil o eucalipto leva em média seis anos - prazo que pode cair mais. Entre as empresas existe uma espécie de corrida para encurtar o tempo de crescimento do eucalipto. A Aracruz já identificou plantas aptas para o corte após cinco anos e meio. Na Suzano, em algumas áreas de produção, já são extraídos eucaliptos com cinco anos de idade. Nos laboratórios da empresa foi confirmada uma nova variedade que produz em quatro anos a mesma quantidade de fibras que uma árvore de seis anos. Essa planta deve demorar ainda três anos para sair do laboratório e chegar ao campo. O reconhecimento da excelência da pesquisa nesse setor - raro segmento científico em que o país é líder - ocorre neste exato momento nos Estados Unidos. O Joint Genome Institute (JGI), centro financiado pelo governo americano, está fazendo o seqüenciamento genético total do eucalipto. A planta escolhida pelo JGI para o mapeamento foi desenvolvida pela Suzano: o Brasuz 01 - apelidado de Brazuca pelos funcionários da empresa. A variedade criada em terras brasileiras foi considerada pelos cientistas americanos a melhor amostra da espécie, graças ao processo de aperfeiçoamento genético. Com isso, o eucalipto brasileiro desbancou exemplares de todo o mundo, inclusive da Austrália, país de origem da planta. A história da indústria de celulose no Brasil é um daqueles exemplos de que o empenho pessoal de um empreendedor - motivado por uma simples demanda do dia-a-dia - foi capaz de mudar as feições de um setor da economia. No final dos anos 40, Leon Feffer, fundador da Suzano, então apenas fabricante de papel, enfrentava dificuldades na importação de celulose. Em busca de uma alternativa local, ele delegou ao filho Max a missão de descobrir uma árvore que fornecesse as fibras necessárias para compor a matéria-prima da produção de papel. Nos Estados Unidos, Max concluiu que o eucalipto - que havia chegado ao Brasil no fim do século 19 para ser utilizado na construção de dormentes das estradas de ferro e como combustível das locomotivas - poderia cumprir tal função. O primeiro papel com celulose de eucalipto foi fabricado em 1957 e tinha apenas 30% da fibra na fórmula. Quatro anos depois, foi obtida a celulose com 100% de eucalipto. Desde então, o aprimoramento não parou. "O que fazemos em laboratório hoje só se transformará em plantio comercial daqui a dez anos", diz o engenheiro florestal Eduardo Mello, da Suzano. Além do papel, os cientistas trabalham para dar novas aplicações às matérias-primas que são desperdiçadas no processo de produção da celulose. A futura promessa para o setor é a lignina, substância que age como um concreto da planta, unindo as fibras de celulose. Ela teria características semelhantes ao petróleo e poderia ser usada na produção de bioplástico (pesquisas parecidas vêm sendo desenvolvidas também com plásticos de álcool de cana-de-açúcar). Hoje, a lignina é queimada nas caldeiras das fábricas do setor para a geração de energia, uso considerado pouco nobre diante de seu potencial. O mesmo ocorre com a casca do eucalipto, que, no processo de colheita da árvore, é deixada no campo para a proteção do solo. Há estudos que mostram que o material pode ser usado na produção de etanol celulósico. É nesse quesito que o Brasil está mais atrasado. Os Estados Unidos estão despejando bilhões de dólares em pesquisas do combustível com restos vegetais, como palha de milho e cascas de árvores. As conquistas brasileiras, no entanto, estão prestes a receber um novo impulso. Os trabalhos com eucalipto transgênico correm acelerados em empresas e universidades do mundo todo. Os Estados Unidos trabalham numa versão geneticamente modificada da árvore para regiões geladas. Cientistas de Taiwan testam uma variedade capaz de absorver mais dióxido de carbono e, conseqüentemente, reduzir o efeito estufa. O Brasil também corre para sair na frente. "Já é possível desenvolver em laboratório um transgênico de eucalipto em oito meses", diz Carlos Labate, professor da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz. Hoje, 13 variedades de eucalipto estão em testes de campo no Brasil. Nenhuma, porém, ainda teria alcançado o estágio de liberação comercial. Quando estiver efetivamente em operação, a tecnologia permitirá encurtar em muitos anos a criação de novas variedades de eucalipto. E poderá agregar genes de outros organismos com o objetivo de constituir uma árvore ainda mais competitiva - com ou sem crise no mundo financeiro.
Por Fabiane Stefano da EXAME .com.br
Azul contratará 900 funcionários até o fim de 2008
"Para entrar em operação no mês de dezembro deste ano, os processos de recrutamento e seleção tiveram que ser acelerados, a fim de formar equipes nas bases para onde a Azul vai voar. A princípio a empresa aguarda autorização da Agência Nacional de Aviação Civil [Anac] para começar a operar as rotas Campinas-Porto Alegre e Campinas-Salvador", diz a companhia aérea. Para o trabalho de call center, a empresa afirma ter contratado 180 profissionais. "As contratações de pilotos e comissários também estão sendo um processo contínuo, com turmas prontas para começar a voar, outras em treinamento e mais gente sendo recrutada. Afinal, a empresa começa a operar com três aeronaves, mas até o fim do ano que vem deve contar com uma frota de 16 aeronaves", afirma a Azul. A empresa aérea informa também que encomendou 40 aeronaves Embraer e fez opção para outras 36. A companhia diz ainda que arrendou dois aparelhos Embraer 190 nos Estados Unidos, "as quais já se encontram no Brasil e vêm sendo utilizadas para atividades de treinamento e aperfeiçoamento de pilotos e comissários de bordo".
Da exame.com.br
segunda-feira, 6 de outubro de 2008
Bolsa amarga quase 15% no dia mas se recupera no fechamento
Em um dia dramático no mercado financeiro brasileiro, em que chegou a cair 15% e ter o pregão interrompido por duas vezes, a Bovespa (Bolsa de Valores de SP) reduziu as perdas, após a entrevista do ministro da Fazenda, Guido Mantega, e do presidente do Banco Central, Henrique Meirelles. Por volta de 16h30, a baixa era de 7,40%, aos 41,220 pontos. O "circuit breaker" suspende os negócios em caso de oscilações bruscas, numa tentativa de acalmar o mercado, e foi acionado duas vezes nesta segunda-feira.
A BM&FBovespa informou depois da reabertura dos mercados que adotará, em caráter excepcional para o dia de hoje, um limite de queda de 20% no Ibovespa para acionar novamente o "circuit breaker". A regra tradicional é acionar o sistema quando o Ibovespa oscila mais de 10%, para cima ou para baixo.
Esses dois mecanismos já foram acionados hoje. A partir daí, cabe ao diretor de pregão estabelecer ou não um novo limite, conforme foi anunciado pela BM & FBovespa. Se os 20% de queda forem atingidos, a Bolsa ficará sem negócios até as 16h30. A partir de então, não haverá novas interrupções até as 17h, horário normal de fechamento do pregão.
Seguindo o pessimismo dos mercados externos, já na abertura desta segunda-feira a Bovespa operava com baixa: caía 6%. Por volta de 10h20, as perdas se aprofundaram e acumulavam 10,09%, totalizando 40.025 pontos. O "circuit breaker" foi acionado, suspendendo por meia hora as negociações.
O pregão foi retomado às 10h48, mas as perdas continuaram se aprofundando e somaram 15,06%, o que ocasionou nova suspensão dos negócios, aos 37.814 pontos - patamar alcançado em março de 1999 -, com giro financeiro de US$ 1,441 bilhão. A Bovespa deve voltar a operar às 12h44, mas, se houver nova ativação do "circuit breaker", o pregão fica suspenso até o final do dia.
Segundo a assessoria da Bovespa, essa foi a terceira vez na história da Bolsa paulista em que os negócios tiveram de ser interrompidos no pregão regular por uma hora em razão de queda acentuada do índice. A primeira vez foi em 28 de outubro de 1997 e a segunda, em 10 de setembro de 1998, quando o sistema também foi acionado duas vezes, assim como hoje.
Dólar
A falta de liquidez, por sua vez, pressionava o dólar. Por volta de 14h40, a alta era de 6,55%, cotado a R$ 2,180, mesmo com o leilão de swap cambial anunciado pelo Banco Central.
O temor desencadeado pela grande operação de resgate do banco hipotecário alemão Hypo provocou o desabamento das bolsas de todo o mundo e acabou com a ilusão de que as grandes intervenções estatais podem conter rapidamente a crise financeira mundial.
"Todo mundo esperava que, depois da aprovação do pacote nos Estados Unidos e os resgates na Europa, as coisas se acalmariam, mas, na realidade, ainda há fortes temores quanto a um efeito dominó", explicou o analista da ING, Adrian van Tiggelen.
O resgate do banco alemão Hypo Real Estate por 50 bilhões de euros (US$ 68 bilhões), a compra do banco belga-holandês Fortis pelo francês BNP Paribas e a aprovação do histórico resgate financeiro americano não conseguiram aliviar o crescente sentimento de pânico.
A decisão do governo da Alemanha de garantir os depósitos bancários de particulares aumenta a pressão sobre outros governos europeus para que a mesma coisa, depois dos passos da Irlanda e da Grécia.
As bolsas européias fecharam em forte baixa nesta segunda-feira, depois das grandes perdas nos mercados asiáticos. As duas Bolsas de Moscou, Micex, cotada em rublos, e RTS, cotada em dólares, anunciaram a suspensão de seus pregões após quedas superiores a 14% e 15%, respectivamente.
Os preços do barril do petróleo, que até há três meses eram cotados a quase 150 dólares, baixaram até os US$ 85 em Londres e US$ 89 em Nova York, seu menor nível desde fevereiro, por temor a uma queda da demanda de petróleo por causa da crise.
sábado, 2 de agosto de 2008
Oi aposta em IPhone para entrar em SP
Conhecido pelo perfil ultracompetitivo, o presidente da Oi, Luiz Eduardo Falco, nunca dispensou uma boa briga. Desde os tempos em que ainda era um jovem estudante de engenharia aeronáutica no ITA, Falco vem suando o colarinho para assegurar uma posição entre os melhores, seja numa partida de futebol, seja numa feroz disputa de mercado. Até aqui, Falco tem colecionado mais vitórias que reveses. Como vice-presidente de marketing da TAM, até então uma companhia aérea regional, Falco deflagrou uma disputa pelos céus do Brasil com a Varig e a Transbrasil. Venceu. Em 2002, quando deixou a companhia, a TAM era líder de mercado, com participação de 37%. Na Oi, Falco armou-se para mais uma contenda: transformar uma startup de celulares num negócio relevante dentro da antiga Telemar. Conseguiu de novo. A operação móvel é hoje a segunda maior fonte de receita do grupo. Quatro anos mais tarde, ele entrou na disputa com Ronaldo Iabrudi pela presidência da empresa. Mais uma vitória. Em abril deste ano, veio a consagração: Falco bateu Ricardo K, presidente da Brasil Telecom, na queda-debraço pelo comando da supertele. Agora, ele se prepara para mais um confronto: a entrada da Oi no mercado de São Paulo, o maior do país, com mais de 30 milhões de usuários de celular. Será a primeira aventura da operadora fora de sua área de concessão e um dos desafios mais difíceis na carreira do executivo. A meta de Falco é atingir a liderança de mercado em apenas quatro anos. “Vamos entrar com tudo”, diz ele.
Na disputa pela mente — e pelo bolso — dos consumidores paulistas, que contam com o maior poder aquisitivo do país, a Oi pretende investir até outubro, data do início de suas operações, cerca de 1 bilhão de reais. A estratégia da empresa vai se concentrar em duas frentes. De um lado, a Oi vai apostar no desbloqueio de aparelhos e na venda de chips desvinculados do celular, iniciativas que têm sustentado seu crescimento ao longo dos últimos quatro anos. A idéia é que os chips da Oi sejam encontrados em supermercados, padarias e bancas de jornal, algo que não ocorre com as demais operadoras. Para promover o desbloqueio de aparelhos, Falco deve lançar mão de uma estratégia, no mínimo, inusitada. Ele quer negociar com a Apple a venda de iPhones desbloqueados . Nessas condições, o preço do aparelho pode ultrapassar 2 000 reais, ou quase quatro vezes o valor que deve ser cobrado pelas outras operadoras para vender o celular no país — mas não deixa de ser uma jogada de marketing. “Vou entrar na briga pelo iPhone”, diz Falco. “O consumidor tem o direito de adquirir um aparelho desbloqueado.” Em outra frente, a Oi vai investir em planos agressivos de tarifas e na oferta de serviços de banda larga, inclusive para o segmento pré-pago, uma novidade no setor. “Vamos crescer principalmente em nichos não atendidos pelas outras operadoras”, afirma Roderlei Generali, diretor de mercado da Oi, responsável pela implantação da operadora em São Paulo.
DESDE QUE FOI CRIADA, em junho de 2002, como um braço de telefonia móvel da antiga Telemar, a Oi vem se valendo de estratégias agressivas como forma de ganhar mercado. Sob o comando de Falco, a operadora foi pioneira na implantação da tecnologia GSM no Brasil e a primeira a fazer uso da convergência entre os serviços de telefonia móvel, fixa e de transmissão de dados — algo até então impensável na estrutura das empresas de telefonia. O lançamento de campanhas como o Oi 31, que permite aos usuários fazer ligações gratuitas aos fins de semana durante 31 anos (o número é uma referência ao código da operadora para chamadas de longa distância), e a venda de chips e celulares desbloqueados catapultaram o crescimento da Oi, que se transformou numa das principais geradoras de receita do grupo, com faturamento de 4,4 bilhões de reais em 2007. Com apenas seis anos de existência, a companhia assumiu a liderança em sete dos 16 estados em que atua, transformando-se na quarta maior operadora de celulares do país. O sucesso da Oi acabou alçando Falco à presidência do grupo Telemar (posteriormente batizado Oi), em 2006, e fez dele a escolha óbvia para comandar a supertele após a aquisição da Brasil Telecom, em abril. “A Oi sempre ousou mais na briga por mercado”, afirma Jean-Claude Ramirez, da consultoria Bain & Company.
Diante do iminente ataque da Oi ao maior mercado do país, as concorrentes TIM, Vivo e Claro vêm estudando possíveis estratégias para conter o avanço da operadora carioca. No início do ano, em uma conferência com analistas, o presidente da Vivo, Roberto Lima, afirmou que a companhia já estava reservando parte de seu caixa para uma eventual guerra de tarifas e subsídios de aparelhos — e, com isso, manter-se na liderança do mercado. A Claro, que pertence ao bilionário mexicano Carlos Slim, apressou-se em lançar a tecnologia 3G no final do ano passado e estuda relançar no mercado promoções de tarifas reduzidas, como a de 6 centavos o minuto. A TIM, depois de ter problemas com o segmento pré-pago no final de 2007, decidiu investir na qualidade da cobertura e na rede de distribuição. No primeiro semestre, a TIM investiu cerca de 50 milhões de reais na instalação de novas antenas de transmissão no interior de São Paulo e na ampliação dos postos de distribuição de aparelhos. “Já enfrentamos a Oi em outros estados”, afirma Carlos Cupo, diretor da TIM para São Paulo. “Estamos preparados. Será preciso mais do que chip e desbloqueio de aparelho para vencer aqui.”
Mesmo contando com planos agressivos, Falco ainda terá de vencer alguns obstáculos se quiser conquistar a liderança em um mercado como São Paulo. Isso porque, fora de sua área de concessão, a Oi não poderá lançar mão de sinergias com a rede fixa, um de seus principais motores de crescimento. Além disso, a Oi é a única das grandes operadoras que não oferece cobertura nacional, o que pode dificultar sua penetração entre o público formado por executivos, um dos mais rentáveis. A estratégia da operadora de centrar esforços na oferta de chips e planos com tarifas reduzidas, apesar de ter se provado um sucesso em alguns estados do Nordeste, ainda não se mostrou vencedora nos dois maiores mercados da Oi: Rio de Janeiro e Minas Gerais. Em ambos os estados, a liderança ainda pertence à Vivo. “Em mercados sofisticados, com uma população de maior poder aquisitivo, a qualidade do serviço conta mais que o preço”, diz Rogério Roman, da consultoria PricewaterhouseCoopers. Ainda é cedo para saber se esse fator será, de fato, um empecilho para a operadora carioca. Mas, do jeito que a empresa vem se movimentando para entrar no mercado paulista, não vai haver meio-termo. Ou São Paulo vai aumentar o rol de conquistas de Falco ou, ao contrário, irá se tornar seu primeiro retumbante fracasso.
Na disputa pela mente — e pelo bolso — dos consumidores paulistas, que contam com o maior poder aquisitivo do país, a Oi pretende investir até outubro, data do início de suas operações, cerca de 1 bilhão de reais. A estratégia da empresa vai se concentrar em duas frentes. De um lado, a Oi vai apostar no desbloqueio de aparelhos e na venda de chips desvinculados do celular, iniciativas que têm sustentado seu crescimento ao longo dos últimos quatro anos. A idéia é que os chips da Oi sejam encontrados em supermercados, padarias e bancas de jornal, algo que não ocorre com as demais operadoras. Para promover o desbloqueio de aparelhos, Falco deve lançar mão de uma estratégia, no mínimo, inusitada. Ele quer negociar com a Apple a venda de iPhones desbloqueados . Nessas condições, o preço do aparelho pode ultrapassar 2 000 reais, ou quase quatro vezes o valor que deve ser cobrado pelas outras operadoras para vender o celular no país — mas não deixa de ser uma jogada de marketing. “Vou entrar na briga pelo iPhone”, diz Falco. “O consumidor tem o direito de adquirir um aparelho desbloqueado.” Em outra frente, a Oi vai investir em planos agressivos de tarifas e na oferta de serviços de banda larga, inclusive para o segmento pré-pago, uma novidade no setor. “Vamos crescer principalmente em nichos não atendidos pelas outras operadoras”, afirma Roderlei Generali, diretor de mercado da Oi, responsável pela implantação da operadora em São Paulo.
DESDE QUE FOI CRIADA, em junho de 2002, como um braço de telefonia móvel da antiga Telemar, a Oi vem se valendo de estratégias agressivas como forma de ganhar mercado. Sob o comando de Falco, a operadora foi pioneira na implantação da tecnologia GSM no Brasil e a primeira a fazer uso da convergência entre os serviços de telefonia móvel, fixa e de transmissão de dados — algo até então impensável na estrutura das empresas de telefonia. O lançamento de campanhas como o Oi 31, que permite aos usuários fazer ligações gratuitas aos fins de semana durante 31 anos (o número é uma referência ao código da operadora para chamadas de longa distância), e a venda de chips e celulares desbloqueados catapultaram o crescimento da Oi, que se transformou numa das principais geradoras de receita do grupo, com faturamento de 4,4 bilhões de reais em 2007. Com apenas seis anos de existência, a companhia assumiu a liderança em sete dos 16 estados em que atua, transformando-se na quarta maior operadora de celulares do país. O sucesso da Oi acabou alçando Falco à presidência do grupo Telemar (posteriormente batizado Oi), em 2006, e fez dele a escolha óbvia para comandar a supertele após a aquisição da Brasil Telecom, em abril. “A Oi sempre ousou mais na briga por mercado”, afirma Jean-Claude Ramirez, da consultoria Bain & Company.
Diante do iminente ataque da Oi ao maior mercado do país, as concorrentes TIM, Vivo e Claro vêm estudando possíveis estratégias para conter o avanço da operadora carioca. No início do ano, em uma conferência com analistas, o presidente da Vivo, Roberto Lima, afirmou que a companhia já estava reservando parte de seu caixa para uma eventual guerra de tarifas e subsídios de aparelhos — e, com isso, manter-se na liderança do mercado. A Claro, que pertence ao bilionário mexicano Carlos Slim, apressou-se em lançar a tecnologia 3G no final do ano passado e estuda relançar no mercado promoções de tarifas reduzidas, como a de 6 centavos o minuto. A TIM, depois de ter problemas com o segmento pré-pago no final de 2007, decidiu investir na qualidade da cobertura e na rede de distribuição. No primeiro semestre, a TIM investiu cerca de 50 milhões de reais na instalação de novas antenas de transmissão no interior de São Paulo e na ampliação dos postos de distribuição de aparelhos. “Já enfrentamos a Oi em outros estados”, afirma Carlos Cupo, diretor da TIM para São Paulo. “Estamos preparados. Será preciso mais do que chip e desbloqueio de aparelho para vencer aqui.”
Mesmo contando com planos agressivos, Falco ainda terá de vencer alguns obstáculos se quiser conquistar a liderança em um mercado como São Paulo. Isso porque, fora de sua área de concessão, a Oi não poderá lançar mão de sinergias com a rede fixa, um de seus principais motores de crescimento. Além disso, a Oi é a única das grandes operadoras que não oferece cobertura nacional, o que pode dificultar sua penetração entre o público formado por executivos, um dos mais rentáveis. A estratégia da operadora de centrar esforços na oferta de chips e planos com tarifas reduzidas, apesar de ter se provado um sucesso em alguns estados do Nordeste, ainda não se mostrou vencedora nos dois maiores mercados da Oi: Rio de Janeiro e Minas Gerais. Em ambos os estados, a liderança ainda pertence à Vivo. “Em mercados sofisticados, com uma população de maior poder aquisitivo, a qualidade do serviço conta mais que o preço”, diz Rogério Roman, da consultoria PricewaterhouseCoopers. Ainda é cedo para saber se esse fator será, de fato, um empecilho para a operadora carioca. Mas, do jeito que a empresa vem se movimentando para entrar no mercado paulista, não vai haver meio-termo. Ou São Paulo vai aumentar o rol de conquistas de Falco ou, ao contrário, irá se tornar seu primeiro retumbante fracasso.
Por Carolina Meyer da exame.com.br
Ela quer mudar a Ford
Nas últimas décadas os executivos das montadoras americanas fecharam os olhos e os ouvidos para qualquer sugestão de mudança no jeito de produzir e vender carros nos Estados Unidos. Reféns de um modelo de negócio baseado em veículos enormes, beberrões e altamente poluentes, elas acabaram pagando um preço alto por essa arrogância corporativa. Os efeitos mais danosos foram: a perda da liderança de mercado, cada vez mais dominado pelas rivais asiáticas, e a crise financeira, que já coloca em dúvida até mesmo a sobrevivência de corporações centenárias. É o caso da Ford Motor Company, cujo balanço do segundo trimestre deste ano registrou prejuízo histórico de US$ 8,7 bilhões. É verdade que uma grande fatia dessa bolada (US$ 8 bilhões) se deve a baixas contábeis, como depreciação de ativos, além do mau desempenho da divisão financeira Ford Motor Credit. Mas nem por isso o quadro é menos preocupante. E é exatamente com as lições renegadas no passado pelo setor que a montadora pretende dar a volta por cima. "Nosso desafio é tornar a Ford uma empresa mais ágil em sua política produtiva e também na forma de se relacionar com os consumidores", diz Susan Cischke, vice-presidente mundial de sustentabilidade, meio ambiente e segurança da Ford Motor Company. Em sua rápida passagem pelo Brasil, no final de julho, a executiva contou o que a corporação está fazendo para colocar as contas em ordem. "Para sobreviver nesse setor precisaremos operar com equilíbrio tanto no aspecto financeiro quanto no social e ambiental", completa.
Engenheira de formação, Susan possui uma visão pragmática. "A maioria dos americanos só despertou para a questão ecológica em função da escalada dos preços do petróleo", argumenta. Foi por isso que a empresa decidiu começar as mudanças exatamente pelos veículos de grande porte, os utilitários esportivos (SUV, na sigla em inglês). Uma parte deles já roda com motores híbridos (movidos a gasolina e eletricidade) e flex (etanol e gasolina) desenvolvidos pela Ford. "Em 2012 esperamos que metade de nossas vendas seja de produtos flex", diz. Além disso, a companhia está apostando em materiais mais leves e ecológicos, como fibras vegetais (na confecção da espuma dos bancos) e madeira reciclada (na decoração do painel). Faz parte do plano, ainda, ampliar a fatia de veículos de pequeno e médio portes em seu portfólio. O primeiro dessa safra será o Fiesta europeu cuja produção começa em 2010 na planta de Cuautitlán (México).
Com essas iniciativas, a Ford espera também dar conta de uma ousada agenda ambiental. A meta é reduzir, em 30%, até 2020, a emissão de dióxido de carbono (CO2) gerada pelos cerca de 2,8 milhões de veículos que comercializa anualmente nos EUA, México e Canadá. Segundo Susan, o carro do futuro terá mais componentes recicláveis, será mais econômico e menos poluente. "Atualmente, nossos engenheiros estão debruçados no desenvolvimento de nada menos que 20 veículos com esse perfil", informa. A transição da Ford para esse cenário, segundo ela, não deverá ser difícil. Isso porque as filiais da montadora na América Latina e na Europa já operam dentro de outra realidade. Especialmente no Brasil, onde, além do uso intensivo do motor flex, os técnicos conseguiram criar veículos robustos e econômicos. O melhor exemplo, segundo ela, é o Ecosport. "O trabalho feito no Brasil tem sido uma grande inspiração para nós", destaca a executiva.
Engenheira de formação, Susan possui uma visão pragmática. "A maioria dos americanos só despertou para a questão ecológica em função da escalada dos preços do petróleo", argumenta. Foi por isso que a empresa decidiu começar as mudanças exatamente pelos veículos de grande porte, os utilitários esportivos (SUV, na sigla em inglês). Uma parte deles já roda com motores híbridos (movidos a gasolina e eletricidade) e flex (etanol e gasolina) desenvolvidos pela Ford. "Em 2012 esperamos que metade de nossas vendas seja de produtos flex", diz. Além disso, a companhia está apostando em materiais mais leves e ecológicos, como fibras vegetais (na confecção da espuma dos bancos) e madeira reciclada (na decoração do painel). Faz parte do plano, ainda, ampliar a fatia de veículos de pequeno e médio portes em seu portfólio. O primeiro dessa safra será o Fiesta europeu cuja produção começa em 2010 na planta de Cuautitlán (México).
Com essas iniciativas, a Ford espera também dar conta de uma ousada agenda ambiental. A meta é reduzir, em 30%, até 2020, a emissão de dióxido de carbono (CO2) gerada pelos cerca de 2,8 milhões de veículos que comercializa anualmente nos EUA, México e Canadá. Segundo Susan, o carro do futuro terá mais componentes recicláveis, será mais econômico e menos poluente. "Atualmente, nossos engenheiros estão debruçados no desenvolvimento de nada menos que 20 veículos com esse perfil", informa. A transição da Ford para esse cenário, segundo ela, não deverá ser difícil. Isso porque as filiais da montadora na América Latina e na Europa já operam dentro de outra realidade. Especialmente no Brasil, onde, além do uso intensivo do motor flex, os técnicos conseguiram criar veículos robustos e econômicos. O melhor exemplo, segundo ela, é o Ecosport. "O trabalho feito no Brasil tem sido uma grande inspiração para nós", destaca a executiva.
Por ROSENILDO GOMES FERREIRA da istoe.com.br
segunda-feira, 28 de julho de 2008
Após tombo, MMX volta a ter alta
As ações das empresas de Eike Batista disparam na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) nesta segunda-feira após a divulgação de um comunicado informando que as negociações de venda da IronX para a mineradora Anglo American voltaram a progredir. Às 11h09, os papéis da IronX (IRON3), que estrearam hoje na Bolsa, subiam 24,82% para 26,10 reais. As ações da LLX (LLXL3), empresa de logística que também teve sua estréia nesta segunda-feira na Bovespa, apresentava valorização de 1,75% em seus papéis, cotados a 4,05 reais, após terem atingido a máxima de 5,09 reais. Já a nova MMX (MMXM3) perdia 15,96%, recuando para 15,63 reais.
A OGX (OGXP3), petrolífera do grupo, subia 6,65% e reduzia a perda acumulada nas duas últimas semanas. A empresa foi a que mais sofreu o impacto das investigações da operação Toque de Midas, que investiga um suposto esquema de fraude na licitação para concessão da estrada de ferro que liga o município de Serra do Navio ao Porto de Santana, no Amapá. Os papéis, que estrearam na Bovespa há pouco mais de um mês e promoveram a maior oferta pública inicial do mercado de capitais brasileiro, chegaram a perder mais de 50% de seu valor.
Segundo a MMX,a Anglo American aceitou os termos e condições de indenização propostos por Eike Batista caso a concessão da estrada de ferro seja suspensa. O empresário “ofereceu uma indenização pessoal, a qual não gerará qualquer obrigação adicional para a MMX, que cobrirá qualquer prejuízo eventual que possa vir a ser incorrido pela Anglo American como resultado da referida investigação”, informa o comunicado. A empresa espera finalizar a operação no dia 5 de agosto.
Os acionistas da MMX tiveram suas antigas ações substituídas por três novos papéis: os da nova MMX, que englobará somente os ativos do sistema Corumbá e a MMX Sudeste; os da Iron X, empresa composta pelos sistemas Amapá e Minas-Rio; e os da empresa de logística LLX. A troca foi feita na proporção de 48% IronX, 43% nova MMX e 9% LLX. Após a conclusão da venda da IronX, a Anglo American deve realizar uma oferta pública para recompra dos 36% de participação que encontram-se nas mãos dos minoritários e, assim, fechar o capital da companhia.
A OGX (OGXP3), petrolífera do grupo, subia 6,65% e reduzia a perda acumulada nas duas últimas semanas. A empresa foi a que mais sofreu o impacto das investigações da operação Toque de Midas, que investiga um suposto esquema de fraude na licitação para concessão da estrada de ferro que liga o município de Serra do Navio ao Porto de Santana, no Amapá. Os papéis, que estrearam na Bovespa há pouco mais de um mês e promoveram a maior oferta pública inicial do mercado de capitais brasileiro, chegaram a perder mais de 50% de seu valor.
Segundo a MMX,a Anglo American aceitou os termos e condições de indenização propostos por Eike Batista caso a concessão da estrada de ferro seja suspensa. O empresário “ofereceu uma indenização pessoal, a qual não gerará qualquer obrigação adicional para a MMX, que cobrirá qualquer prejuízo eventual que possa vir a ser incorrido pela Anglo American como resultado da referida investigação”, informa o comunicado. A empresa espera finalizar a operação no dia 5 de agosto.
Os acionistas da MMX tiveram suas antigas ações substituídas por três novos papéis: os da nova MMX, que englobará somente os ativos do sistema Corumbá e a MMX Sudeste; os da Iron X, empresa composta pelos sistemas Amapá e Minas-Rio; e os da empresa de logística LLX. A troca foi feita na proporção de 48% IronX, 43% nova MMX e 9% LLX. Após a conclusão da venda da IronX, a Anglo American deve realizar uma oferta pública para recompra dos 36% de participação que encontram-se nas mãos dos minoritários e, assim, fechar o capital da companhia.
Da Exame.com.br
terça-feira, 27 de maio de 2008
Será Que Você Pode Fazer Diferença?
Suboficial R1 John P. Hearn, USAF
Os Supervisores, na Força Aérea, costumam recompensar seus subordinados por desempenho extraordinário. As condecorações que eles conferem representam expressões tangíveis de gratidão. Muitas vezes, contudo, os supervisores sequer chegam a perceber o efeito que fazem nos subordinados.
O melhor elogio que já recebi foi de um dos meus antigos subordinados. Quando estava sob minha chefia, ele era um soldado de primeira classe. É, atualmente, um senior master sergeant. Certa vez ele me disse que, não fosse por minha causa, teria pedido baixa da Força Aérea. Não salvei sua vida em um ato glorioso; ao contrário, travei com ele diversas conversas interessantes a respeito de suas atitudes e de seus métodos de comunicar-se com militares de diferentes níveis hierárquicos da Força Aérea. Na qualidade de sargento da seção de investigação e justiça, ele freqüentemente tinha oportunidade de brilhar quando em contato com outras pessoas na base. Como servimos juntos em uma missão temporária na Coréia, só tive alguns meses para interagir com ele, antes que ele fosse designado para outra função. Anos mais tarde, ele me disse como influenciei sua vida—disse-me que meu exemplo o havia inspirado. Que coisa maravilhosa! Em essência, tive êxito em uma das funções que a Força Aérea me remunera para exercer porque parte do trabalho de um líder envolve preparar os subordinados para serem futuros líderes.
Às vezes, as ações de uma pessoa influenciam a missão da Força Aérea muito além do que é exigido pelas atribuições da função que ela exerce. Por exemplo, no final da primavera de 1957, no primeiro dia de orientação a candidatos à admissão à Academia da Força Aérea dos EUA, um jovem subiu em uma balança de uma clínica ali localizada. O enfermeiro auxiliar—um soldado de primeira classe que havia atendido a milhares de candidatos—deslizou lentamente o contrapeso ao longo da escala graduada, até o ponto em que ela se equilibrou: “cento e quinze libras, Major”, disse ele. O médico anotou a informação em uma folha do prontuário do candidato e comentou: “você não vai conseguir, garoto. O peso mínimo exigido para admissão à academia é de 120 libras. Você vai ter que chegar a isso quando se pesar novamente no final da semana”. Arrasado com esta informação, o jovem pensou em seu pai, que se havia engajado no Exército e servido durante toda a Segunda Guerra Mundial, obtendo a patente de oficial e, finalmente, passando para a reserva como coronel. Seu pai tinha, para ele, altas expectativas e havia se esforçado muito para conseguir a indicação para a academia. Como poderia ele dizer-lhe que fracassara em alcançar os padrões de admissão?
Percebendo o desespero no olhar do jovem, o enfermeiro auxiliar lhe disse que esperasse fora do consultório. Quando o médico fez uma pausa, ele foi ver o jovem e disse-lhe: “Ouça-me. Depois do almoço, procure o sargento do rancho. Diga-lhe que eu o mandei procurá-lo e conte seu problema; ele vai cuidar de você.”
Nas instalações do refeitório da Academia, o sargento do rancho—gordo, com a barba por fazer e com dificuldade de expressar-se—ouviu pacientemente a queixa do candidato e disse: “ok, garoto, basta você comer o que eu puser no seu prato.” Durante a semana, o sargento fez questão de encher o prato do jovem de massas, comidas gordurosas, bananas e carboidratos—alimentos que, na Força Aérea de hoje, fariam um nutricionista ter um enfarte. Embora o candidato se empanturrasse a cada refeição, as atividades físicas intensas acumuladas no programa de orientação impediam-no de ganhar peso. No final da semana, o jovem deitou-se na cama pensando no futuro, preocupado com o exame físico do dia seguinte.
Pouco antes do almoço, o candidato entrou no consultório para ser pesado. Mais cedo, ele se havia pesado, vendo, com alegria, que estava acima de 120 libras. Agora, contudo, no consultório, ele ouviu o enfermeiro auxiliar anunciar: “Cento e dezoito libras, Major”. O médico fez o apontamento final na folha do prontuário do candidato e olhou para ele: “veja, garoto, eu lhe disse que você não conseguiria.” Então, jogou o prontuário na pilha de recusados. Angustiado, o jovem explicou: “Tive de fazer meus últimos exercícios físicos e uma corrida esta manhã. Perdi peso por isso.” O enfermeiro auxiliar foi atrás dele até o corredor e lhe deu uma moeda de 25 centavos: “Desça e compre uma caixa de leite chocolatado”. Sem entender nada, o candidato lhe perguntou: “Por que você quer uma caixa de leite agora?”
“Não é para mim, é para você.”
“Não seja ridículo. Não estou com sede.”
O enfermeiro auxiliar olhou para o candidato como um pai corrigindo um menino levado: “Ouça, moço, uma caixa de leite chocolatado tem um quarto de galão e pesa mais de duas libras.” Depois que o jovem voltou com o leite, o enfermeiro auxiliar o observou tomando o leite todo e, então, aproximou-se do médico:
“Major, o senhor me faria o favor de pesar de novo esse último candidato?”
“Já o marquei como reprovado. Ele não alcançou o peso.”
O enfermeiro auxiliar, porém, insistiu, e o médico atendeu seu pedido. Quando o candidato subiu na balança mais uma vez, o enfermeiro deslizou o contrapeso pela escala graduada até o ponto de equilíbrio.
“Cento e vinte libras, Major.”
“Você tem muita sorte, jovem. Passou raspando.”
Dito isto, o médico fez um novo apontamento no prontuário e colocou o arquivo do candidato na caixa intitulada “ACEITOS”.
O candidato foi o 12º aluno de sua turma, ao graduar-se, em 1961, e durante 33 anos de uma carreira brilhante ele voou aeronaves F-4 Phantom II sobre as densas florestas do sudeste da Ásia, em apoio aos soldados de infantaria, bem abaixo. Voltando aos Estados Unidos, exerceu uma pluralidade de funções no transcorrer dos anos seguintes, inclusive cargos de grande importância no Pentágono. Além de caças, ele também voou aeronaves de treinamento, de transporte C-141 e, subseqüentemente, bombardeiros B-52. Tornou-se comandante de ala e foi promovido a general. Durante uma inspeção inesquecível em uma base situada no norte dos EUA, como general comandante das equipes do inspetor-geral do Strategic Air Command (SAC), desembarcou de sua aeronave e, como de costume, solicitou uma viatura. O comandante da ala lhe apresentou uma agenda para a visita, mas o general tinha sua própria agenda. Sem o séquito habitual, dirigiu ao longo dos aviões enfileirados e parou junto a uma aeronave em que um soldado estava trabalhando. Saindo do carro sob o vento congelante, o general perguntou ao soldado como ele podia fazer a manutenção da aeronave usando grossas luvas árticas. “Não é lá muito fácil, General, mas está tão frio aqui fora que se eu tocar no metal de mãos nuas minha pele grudará nele, congelada.” O general, então, comunicou ao seu grupo de inspeção que voltasse a com ele se reunir em sua aeronave; em vez desta, eles iriam inspecionar outra base mais ao sul. O comandante da ala disse que ele não podia fazer isto. Sorrindo, o general disse-lhe: “Coronel, não é seguro trabalhar em uma aeronave aqui. Voltarei em outra época, quando as condições atmosféricas forem mais adequadas. Entrementes, se discordar de minha decisão, ligue para o General Davis, no Quartel-General do SAC e diga-lhe.” Com isto, o grupo de inspeção partiu.
Durante o período em que o general esteve no Pentágono, alguns membros das forças armadas da Alemanha Oriental, durante uma inspeção em uma localidade na área do Pacto de Varsóvia, mataram um major do Exército [dos EUA]. O general foi incumbido da tarefa de redigir uma diretriz estabelecendo procedimentos minuciosos para notificar as forças do Pacto de Varsóvia quanto a todas as necessidades futuras de inspeção. Esses procedimentos também se aplicavam às forças do bloco soviético quando eles levassem a efeito inspeções em instalações na área da Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN). Essas diretrizes escritas pelo general foram aprovadas e assinadas, em uma cerimônia formal, pelo presidente da Junta de Chefes de Estado-Maior e por seu homólogo soviético.
Um dos melhores momentos da carreira do general ocorreu quando ele se tornou comandante combatente do SAC—na verdade, seu último comandante. Ele também organizou a estruturação do US Strategic Command após o colapso da União Soviética e a desativação do SAC, do Military Airlift Command e do Tactical Air Command. Enquanto esteve na Base Aérea Offutt, Nebraska, ele trabalhou de maneira incansável para aprimorar as condições de vida do pessoal que residia na base e fora dela e para aperfeiçoar o Centro de Educação Física de Offutt. Em poucas palavras, ele foi um líder que cuidou de pessoas que cuidavam da missão. Relatei apenas algumas de suas realizações em uma carreira muito produtiva que durou mais de três décadas. Esta narrativa, porém, não se refere apenas a alguns dos êxitos do Gen George L. Butler, o candidato à Academia que se tornou general. Também enfatiza o efeito que uma pessoa pode ter em outra, bem como os benefícios decorrentes dessa influência.
O general seria o primeiro a dizer que, não fosse pela preocupação e consideração que lhe demonstraram dois militares no remoto ano de 1957, ele jamais teria tido a oportunidade ou a autoridade para ajudar todo o quadro de praças e graduados. Seus êxitos não beneficiaram apenas os militares da Força Aérea, mas, também, afetaram favoravelmente nossas Forças co-irmãs e aliados da OTAN. Talvez o jovem enfermeiro auxiliar e o sargento do rancho jamais tenham compreendido a importância da contribuição que fizeram à defesa de nossa nação. Eles jamais receberão uma medalha ou uma placa em reconhecimento ao que fizeram pela Força Aérea. Se o candidato a quem eles ajudaram salvou, mais tarde, uma vida no Vietnã, eles também participaram da salvação dessa vida. Se as diretrizes e procedimentos que o candidato acabou preparando para lidar com um adversário que detinha armas nucleares impediu mal-entendidos e, possivelmente, um incidente nuclear, então eles também ajudaram a tornar o mundo um lugar mais seguro. Se o futuro general disponibilizou alojamentos nas bases para praças e graduados no intuito de aliviar a carga econômica de quem cria família, então eles merecem um pouco da gratidão do pessoal beneficiado.
Todos sabemos que combinar hidrogênio com oxigênio produz água, mas nem todos sabem que, para isso, é preciso um catalisador para unir esses elementos. Nesta estória, muitas pessoas talvez tenham conhecimento do General Butler e de suas realizações, do resultado de suas ações e do modo pelo qual algumas pessoas foram por elas beneficiadas. Contudo, pouquíssimas sabem que nenhuma das realizações do general jamais poderia ter ocorrido sem os esforços de dois militares que, agindo como catalisadores, se deram ao trabalho de ajudar alguém. O general tentou, ao longo de toda sua carreira, encontrar esses dois homens que se importaram com ele, para agradecer-lhes, mas não conseguiu. Espero que agora os leitores deste periódico possam tributar-lhes a devida apreciação, bem como a um número incontável de outros que silenciosamente fazem diferença em nossas vidas. Será que você pode fazer diferença? Provavelmente mais do que você jamais poderá saber.
Colaborador
O Suboficial R1 John P. Hearn (Bacharelado, University of Maryland University College; Bacharelado, Magna Cum Laude, University of Maryland University College, Naval Air Station Keflavik, Islândia; Associates Degree em Instrução de Tecnologia e Ciência Militar, Community College of the Air Force, Maxwell AFB, Alabama) exerceu a função de superintendente do 96º Esquadrão das Forças de Segurança (Air Force Materiel Command), na Base Aérea Eglin, Flórida, antes de passar para a reserva em 1º de abril de 2007. Foi Chefe das Forças de Segurança, 332º Esquadrão das Forças de Segurança Expedicionárias, Base Aérea de Balad, Iraque. Exerceu, também, as seguintes funções: Chefe de Inspeção das Forças de Segurança do Comando, Gabinete do Inspetor-Geral, QG do Comando de Material, Base Aérea Wright-Patterson, Ohio; Instrutor e Chefe de Divisão, Escola de Graduados de Nível Hierárquico Superior, Escola de Pós-Formação de Graduados, Base Aérea Maxwell/Anexo Gunter, e Primeiro-Sargento, 7º Esquadrão de Polícia da Aeronáutica (Provisório), Força-Tarefa Combinada, Guantânamo, Baía de Guantânamo, Cuba. O Suboficial Hearn concluiu o curso da Escola de Graduados de Nível Hierárquico Superior, Base Aérea Maxwell/Anexo Gunter, Alabama.
Os Supervisores, na Força Aérea, costumam recompensar seus subordinados por desempenho extraordinário. As condecorações que eles conferem representam expressões tangíveis de gratidão. Muitas vezes, contudo, os supervisores sequer chegam a perceber o efeito que fazem nos subordinados.
O melhor elogio que já recebi foi de um dos meus antigos subordinados. Quando estava sob minha chefia, ele era um soldado de primeira classe. É, atualmente, um senior master sergeant. Certa vez ele me disse que, não fosse por minha causa, teria pedido baixa da Força Aérea. Não salvei sua vida em um ato glorioso; ao contrário, travei com ele diversas conversas interessantes a respeito de suas atitudes e de seus métodos de comunicar-se com militares de diferentes níveis hierárquicos da Força Aérea. Na qualidade de sargento da seção de investigação e justiça, ele freqüentemente tinha oportunidade de brilhar quando em contato com outras pessoas na base. Como servimos juntos em uma missão temporária na Coréia, só tive alguns meses para interagir com ele, antes que ele fosse designado para outra função. Anos mais tarde, ele me disse como influenciei sua vida—disse-me que meu exemplo o havia inspirado. Que coisa maravilhosa! Em essência, tive êxito em uma das funções que a Força Aérea me remunera para exercer porque parte do trabalho de um líder envolve preparar os subordinados para serem futuros líderes.
Às vezes, as ações de uma pessoa influenciam a missão da Força Aérea muito além do que é exigido pelas atribuições da função que ela exerce. Por exemplo, no final da primavera de 1957, no primeiro dia de orientação a candidatos à admissão à Academia da Força Aérea dos EUA, um jovem subiu em uma balança de uma clínica ali localizada. O enfermeiro auxiliar—um soldado de primeira classe que havia atendido a milhares de candidatos—deslizou lentamente o contrapeso ao longo da escala graduada, até o ponto em que ela se equilibrou: “cento e quinze libras, Major”, disse ele. O médico anotou a informação em uma folha do prontuário do candidato e comentou: “você não vai conseguir, garoto. O peso mínimo exigido para admissão à academia é de 120 libras. Você vai ter que chegar a isso quando se pesar novamente no final da semana”. Arrasado com esta informação, o jovem pensou em seu pai, que se havia engajado no Exército e servido durante toda a Segunda Guerra Mundial, obtendo a patente de oficial e, finalmente, passando para a reserva como coronel. Seu pai tinha, para ele, altas expectativas e havia se esforçado muito para conseguir a indicação para a academia. Como poderia ele dizer-lhe que fracassara em alcançar os padrões de admissão?
Percebendo o desespero no olhar do jovem, o enfermeiro auxiliar lhe disse que esperasse fora do consultório. Quando o médico fez uma pausa, ele foi ver o jovem e disse-lhe: “Ouça-me. Depois do almoço, procure o sargento do rancho. Diga-lhe que eu o mandei procurá-lo e conte seu problema; ele vai cuidar de você.”
Nas instalações do refeitório da Academia, o sargento do rancho—gordo, com a barba por fazer e com dificuldade de expressar-se—ouviu pacientemente a queixa do candidato e disse: “ok, garoto, basta você comer o que eu puser no seu prato.” Durante a semana, o sargento fez questão de encher o prato do jovem de massas, comidas gordurosas, bananas e carboidratos—alimentos que, na Força Aérea de hoje, fariam um nutricionista ter um enfarte. Embora o candidato se empanturrasse a cada refeição, as atividades físicas intensas acumuladas no programa de orientação impediam-no de ganhar peso. No final da semana, o jovem deitou-se na cama pensando no futuro, preocupado com o exame físico do dia seguinte.
Pouco antes do almoço, o candidato entrou no consultório para ser pesado. Mais cedo, ele se havia pesado, vendo, com alegria, que estava acima de 120 libras. Agora, contudo, no consultório, ele ouviu o enfermeiro auxiliar anunciar: “Cento e dezoito libras, Major”. O médico fez o apontamento final na folha do prontuário do candidato e olhou para ele: “veja, garoto, eu lhe disse que você não conseguiria.” Então, jogou o prontuário na pilha de recusados. Angustiado, o jovem explicou: “Tive de fazer meus últimos exercícios físicos e uma corrida esta manhã. Perdi peso por isso.” O enfermeiro auxiliar foi atrás dele até o corredor e lhe deu uma moeda de 25 centavos: “Desça e compre uma caixa de leite chocolatado”. Sem entender nada, o candidato lhe perguntou: “Por que você quer uma caixa de leite agora?”
“Não é para mim, é para você.”
“Não seja ridículo. Não estou com sede.”
O enfermeiro auxiliar olhou para o candidato como um pai corrigindo um menino levado: “Ouça, moço, uma caixa de leite chocolatado tem um quarto de galão e pesa mais de duas libras.” Depois que o jovem voltou com o leite, o enfermeiro auxiliar o observou tomando o leite todo e, então, aproximou-se do médico:
“Major, o senhor me faria o favor de pesar de novo esse último candidato?”
“Já o marquei como reprovado. Ele não alcançou o peso.”
O enfermeiro auxiliar, porém, insistiu, e o médico atendeu seu pedido. Quando o candidato subiu na balança mais uma vez, o enfermeiro deslizou o contrapeso pela escala graduada até o ponto de equilíbrio.
“Cento e vinte libras, Major.”
“Você tem muita sorte, jovem. Passou raspando.”
Dito isto, o médico fez um novo apontamento no prontuário e colocou o arquivo do candidato na caixa intitulada “ACEITOS”.
O candidato foi o 12º aluno de sua turma, ao graduar-se, em 1961, e durante 33 anos de uma carreira brilhante ele voou aeronaves F-4 Phantom II sobre as densas florestas do sudeste da Ásia, em apoio aos soldados de infantaria, bem abaixo. Voltando aos Estados Unidos, exerceu uma pluralidade de funções no transcorrer dos anos seguintes, inclusive cargos de grande importância no Pentágono. Além de caças, ele também voou aeronaves de treinamento, de transporte C-141 e, subseqüentemente, bombardeiros B-52. Tornou-se comandante de ala e foi promovido a general. Durante uma inspeção inesquecível em uma base situada no norte dos EUA, como general comandante das equipes do inspetor-geral do Strategic Air Command (SAC), desembarcou de sua aeronave e, como de costume, solicitou uma viatura. O comandante da ala lhe apresentou uma agenda para a visita, mas o general tinha sua própria agenda. Sem o séquito habitual, dirigiu ao longo dos aviões enfileirados e parou junto a uma aeronave em que um soldado estava trabalhando. Saindo do carro sob o vento congelante, o general perguntou ao soldado como ele podia fazer a manutenção da aeronave usando grossas luvas árticas. “Não é lá muito fácil, General, mas está tão frio aqui fora que se eu tocar no metal de mãos nuas minha pele grudará nele, congelada.” O general, então, comunicou ao seu grupo de inspeção que voltasse a com ele se reunir em sua aeronave; em vez desta, eles iriam inspecionar outra base mais ao sul. O comandante da ala disse que ele não podia fazer isto. Sorrindo, o general disse-lhe: “Coronel, não é seguro trabalhar em uma aeronave aqui. Voltarei em outra época, quando as condições atmosféricas forem mais adequadas. Entrementes, se discordar de minha decisão, ligue para o General Davis, no Quartel-General do SAC e diga-lhe.” Com isto, o grupo de inspeção partiu.
Durante o período em que o general esteve no Pentágono, alguns membros das forças armadas da Alemanha Oriental, durante uma inspeção em uma localidade na área do Pacto de Varsóvia, mataram um major do Exército [dos EUA]. O general foi incumbido da tarefa de redigir uma diretriz estabelecendo procedimentos minuciosos para notificar as forças do Pacto de Varsóvia quanto a todas as necessidades futuras de inspeção. Esses procedimentos também se aplicavam às forças do bloco soviético quando eles levassem a efeito inspeções em instalações na área da Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN). Essas diretrizes escritas pelo general foram aprovadas e assinadas, em uma cerimônia formal, pelo presidente da Junta de Chefes de Estado-Maior e por seu homólogo soviético.
Um dos melhores momentos da carreira do general ocorreu quando ele se tornou comandante combatente do SAC—na verdade, seu último comandante. Ele também organizou a estruturação do US Strategic Command após o colapso da União Soviética e a desativação do SAC, do Military Airlift Command e do Tactical Air Command. Enquanto esteve na Base Aérea Offutt, Nebraska, ele trabalhou de maneira incansável para aprimorar as condições de vida do pessoal que residia na base e fora dela e para aperfeiçoar o Centro de Educação Física de Offutt. Em poucas palavras, ele foi um líder que cuidou de pessoas que cuidavam da missão. Relatei apenas algumas de suas realizações em uma carreira muito produtiva que durou mais de três décadas. Esta narrativa, porém, não se refere apenas a alguns dos êxitos do Gen George L. Butler, o candidato à Academia que se tornou general. Também enfatiza o efeito que uma pessoa pode ter em outra, bem como os benefícios decorrentes dessa influência.
O general seria o primeiro a dizer que, não fosse pela preocupação e consideração que lhe demonstraram dois militares no remoto ano de 1957, ele jamais teria tido a oportunidade ou a autoridade para ajudar todo o quadro de praças e graduados. Seus êxitos não beneficiaram apenas os militares da Força Aérea, mas, também, afetaram favoravelmente nossas Forças co-irmãs e aliados da OTAN. Talvez o jovem enfermeiro auxiliar e o sargento do rancho jamais tenham compreendido a importância da contribuição que fizeram à defesa de nossa nação. Eles jamais receberão uma medalha ou uma placa em reconhecimento ao que fizeram pela Força Aérea. Se o candidato a quem eles ajudaram salvou, mais tarde, uma vida no Vietnã, eles também participaram da salvação dessa vida. Se as diretrizes e procedimentos que o candidato acabou preparando para lidar com um adversário que detinha armas nucleares impediu mal-entendidos e, possivelmente, um incidente nuclear, então eles também ajudaram a tornar o mundo um lugar mais seguro. Se o futuro general disponibilizou alojamentos nas bases para praças e graduados no intuito de aliviar a carga econômica de quem cria família, então eles merecem um pouco da gratidão do pessoal beneficiado.
Todos sabemos que combinar hidrogênio com oxigênio produz água, mas nem todos sabem que, para isso, é preciso um catalisador para unir esses elementos. Nesta estória, muitas pessoas talvez tenham conhecimento do General Butler e de suas realizações, do resultado de suas ações e do modo pelo qual algumas pessoas foram por elas beneficiadas. Contudo, pouquíssimas sabem que nenhuma das realizações do general jamais poderia ter ocorrido sem os esforços de dois militares que, agindo como catalisadores, se deram ao trabalho de ajudar alguém. O general tentou, ao longo de toda sua carreira, encontrar esses dois homens que se importaram com ele, para agradecer-lhes, mas não conseguiu. Espero que agora os leitores deste periódico possam tributar-lhes a devida apreciação, bem como a um número incontável de outros que silenciosamente fazem diferença em nossas vidas. Será que você pode fazer diferença? Provavelmente mais do que você jamais poderá saber.
Colaborador
O Suboficial R1 John P. Hearn (Bacharelado, University of Maryland University College; Bacharelado, Magna Cum Laude, University of Maryland University College, Naval Air Station Keflavik, Islândia; Associates Degree em Instrução de Tecnologia e Ciência Militar, Community College of the Air Force, Maxwell AFB, Alabama) exerceu a função de superintendente do 96º Esquadrão das Forças de Segurança (Air Force Materiel Command), na Base Aérea Eglin, Flórida, antes de passar para a reserva em 1º de abril de 2007. Foi Chefe das Forças de Segurança, 332º Esquadrão das Forças de Segurança Expedicionárias, Base Aérea de Balad, Iraque. Exerceu, também, as seguintes funções: Chefe de Inspeção das Forças de Segurança do Comando, Gabinete do Inspetor-Geral, QG do Comando de Material, Base Aérea Wright-Patterson, Ohio; Instrutor e Chefe de Divisão, Escola de Graduados de Nível Hierárquico Superior, Escola de Pós-Formação de Graduados, Base Aérea Maxwell/Anexo Gunter, e Primeiro-Sargento, 7º Esquadrão de Polícia da Aeronáutica (Provisório), Força-Tarefa Combinada, Guantânamo, Baía de Guantânamo, Cuba. O Suboficial Hearn concluiu o curso da Escola de Graduados de Nível Hierárquico Superior, Base Aérea Maxwell/Anexo Gunter, Alabama.
segunda-feira, 26 de maio de 2008
Navegou, comprou, ganhou...
Bill Gates, o fundador da Microsoft, anunciou na semana passada que a empresa vai pagar a quem usar parte de seu serviço de pesquisas na internet. A proposta é tema de uma reportagem de VEJA desta semana, que explica por que Gates tomou tal decisão, e mostra como vai funcionar o esquema da gigante dos softwares.
As buscas estão entre as atividades preferidas das cerca de 1,2 bilhão de pessoas que usam a internet em todo o mundo, segundo estimativas das Nações Unidas. Neste segmento, o Google é imbatível, dominando 60% das pesquisas feitas nos Estados Unidos. No restante do mundo, a lavada do Google segue a mesma proporção.
Para reverter este quadro, Gates lançou o Live Search Cashback, espécie de programa de fidelização de clientes. Funciona assim: quem fizer comparações de preços no site da Microsoft (search.live.com/cashback) antes de comprar algum produto na web terá como crédito uma pequena porcentagem do valor da aquisição. No momento em que o usuário acumular 5 dólares, receberá um reembolso numa conta bancária, pelo correio, ou como crédito no serviço on-line PayPal. O sistema conta com 10 milhões de produtos de 700 companhias, mas só está disponível nos EUA.
As buscas estão entre as atividades preferidas das cerca de 1,2 bilhão de pessoas que usam a internet em todo o mundo, segundo estimativas das Nações Unidas. Neste segmento, o Google é imbatível, dominando 60% das pesquisas feitas nos Estados Unidos. No restante do mundo, a lavada do Google segue a mesma proporção.
Para reverter este quadro, Gates lançou o Live Search Cashback, espécie de programa de fidelização de clientes. Funciona assim: quem fizer comparações de preços no site da Microsoft (search.live.com/cashback) antes de comprar algum produto na web terá como crédito uma pequena porcentagem do valor da aquisição. No momento em que o usuário acumular 5 dólares, receberá um reembolso numa conta bancária, pelo correio, ou como crédito no serviço on-line PayPal. O sistema conta com 10 milhões de produtos de 700 companhias, mas só está disponível nos EUA.
Da veja.com.br e internet
quinta-feira, 1 de maio de 2008
The Wall Street Journal endossa investiment grade dado ao Brasil
A elevação do Brasil ao grau de investimento é um "endosso" das mudanças econômicas e políticas vividas pelo País nos últimos anos, afirma nesta quinta-feira uma reportagem do jornal financeiro The Wall Street Journal.
Como outro grande veículo financeiro estrangeiro - o britânico Financial Times -, o WSJ repercute a decisão da agência de crédito Standard & Poor´s de melhorar a análise de risco do Brasil, atribuindo ao País um status de menos propenso à inadimplência.
"Outrora economicamente instável, o Brasil conseguiu estabilizar sua economia e tem desfrutado de crescimento econômico previsível com cada vez menos interferência política", avalia o WSJ, para quem a mudança "deve atrair mais recursos" para a maior economia latino-americana.
"Muitos no Brasil vêem o grau de investimento como o sinal mais claro de que o País entrou no mapa mundial".
A reportagem lembra que o Brasil deu início às reformas econômicas para "pôr a casa em ordem" ainda nos anos 1990. Nas palavras do repórter, a "divisão de águas" foi a eleição do presidente Luiz Inácio Lula da Silva, em 2002.
"(Lula) Da Silva surpreendeu observadores deixando intactas as políticas econômicas de seu predecessor".
O País também foi impulsionado pela elevação dos preços das commodities, como soja, carnes, café e açúcar, lembra o texto.
Segundo a reportagem, "alguns investidores temem que o avanço do Brasil, amparado pelas commodities, acabará por desacelerar".
"Entretanto, desta vez o Brasil tem mais a oferecer, incluindo uma crescente demanda por todo tipo de mercadoria, como carros, roupas e educação".
BricA mudança no status do Brasil no ranking da S&P também foi publicada na edição desta quinta-feira do jornal financeiro britânico Financial Times.
Na mesma linha do seu par americano, o FT lembra que a elevação "reflete a emergência de São Paulo como o centro financeiro da América Latina, o baixo nível de exposição de crédito dos bancos brasileiros e a força das pequenas e médias empresas no País".
O jornal também lembra a eleição de Lula em 2002, quando houve certa nervosismo no mercado. "Mas temores de um desastre econômico foram compensados por um melhor gerenciamento fiscal, política monetária agressiva e independência para o presidente do Banco Central, Henrique Meirelles".
O FT lembra que a mudança "coloca o Brasil em linha com outros países do Bric - Rússia, Índia e China - que desfrutam do grau de investimento" e "abre o caminho para uma aceleração do investimento no gigante latino-americano".
Como outro grande veículo financeiro estrangeiro - o britânico Financial Times -, o WSJ repercute a decisão da agência de crédito Standard & Poor´s de melhorar a análise de risco do Brasil, atribuindo ao País um status de menos propenso à inadimplência.
"Outrora economicamente instável, o Brasil conseguiu estabilizar sua economia e tem desfrutado de crescimento econômico previsível com cada vez menos interferência política", avalia o WSJ, para quem a mudança "deve atrair mais recursos" para a maior economia latino-americana.
"Muitos no Brasil vêem o grau de investimento como o sinal mais claro de que o País entrou no mapa mundial".
A reportagem lembra que o Brasil deu início às reformas econômicas para "pôr a casa em ordem" ainda nos anos 1990. Nas palavras do repórter, a "divisão de águas" foi a eleição do presidente Luiz Inácio Lula da Silva, em 2002.
"(Lula) Da Silva surpreendeu observadores deixando intactas as políticas econômicas de seu predecessor".
O País também foi impulsionado pela elevação dos preços das commodities, como soja, carnes, café e açúcar, lembra o texto.
Segundo a reportagem, "alguns investidores temem que o avanço do Brasil, amparado pelas commodities, acabará por desacelerar".
"Entretanto, desta vez o Brasil tem mais a oferecer, incluindo uma crescente demanda por todo tipo de mercadoria, como carros, roupas e educação".
BricA mudança no status do Brasil no ranking da S&P também foi publicada na edição desta quinta-feira do jornal financeiro britânico Financial Times.
Na mesma linha do seu par americano, o FT lembra que a elevação "reflete a emergência de São Paulo como o centro financeiro da América Latina, o baixo nível de exposição de crédito dos bancos brasileiros e a força das pequenas e médias empresas no País".
O jornal também lembra a eleição de Lula em 2002, quando houve certa nervosismo no mercado. "Mas temores de um desastre econômico foram compensados por um melhor gerenciamento fiscal, política monetária agressiva e independência para o presidente do Banco Central, Henrique Meirelles".
O FT lembra que a mudança "coloca o Brasil em linha com outros países do Bric - Rússia, Índia e China - que desfrutam do grau de investimento" e "abre o caminho para uma aceleração do investimento no gigante latino-americano".
Ford perde o boom do setor automotivo no Brasil
No próximo mês de outubro, a Ford comemora os 100 anos do lançamento de seu modelo mais famoso, o Ford T. Foram mais de 15 milhões de unidades vendidas em 20 anos -- feito que consagrou a Ford como a maior e mais poderosa montadora do mundo. Um século depois, restam poucos sinais dessa exuberância. A Ford atravessa a pior crise de sua história -- só no ano passado a empresa registrou 2,7 bilhões de dólares de prejuízo -- e não há sinais de que a situação melhorará a curto prazo. Para estancar a sangria, Alan Mulally, o presidente mundial da Ford, chegou a penhorar a própria marca. Em meio a uma sucessão de más notícias, o sucesso da operação brasileira dava certo alento aos executivos da montadora, que há quatro anos registrava lucros sucessivos no país -- o último, em 2007, foi de aproximadamente 1,5 bilhão de reais. Isso até o início deste ano. No primeiro trimestre de 2008, as vendas da Ford cresceram apenas 1% em relação ao mesmo período de 2007, segundo dados recentes da Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave). No mesmo período, suas maiores concorrentes, Fiat, Volkswagen e General Motors, tiveram crescimento médio de 30% nas vendas. A participação de mercado da Ford, que era de 13% no início de 2007, caiu para menos de 10% no início deste ano, considerado até agora o melhor momento da indústria automobilística brasileira. "A Ford é a única das grandes montadoras que não está conseguindo surfar a onda do setor automotivo", diz um analista de uma grande consultoria.
Há duas razões que explicam esse desempenho da operação brasileira da Ford nos últimos meses. A primeira está relacionada ao ritmo de produção da montadora. A maior e mais moderna fábrica da Ford -- localizada em Camaçari, na Bahia, e considerada modelo mundial de eficiência -- opera no limite de capacidade desde 2004. São 250 000 unidades produzidas por ano -- um carro a cada 80 segundos. Não há espaço físico para aumentar a produção de dois dos modelos de maior sucesso da subsidiária brasileira: o EcoSport e o Fiesta. Nos últimos quatro anos, a demanda por esses dois veículos aumentou cerca de 50%, sem que a produção fosse ampliada. A baixa flexibilidade da outra fábrica da Ford, em São Bernardo do Campo, no ABC paulista, impede que a unidade também produza os modelos de Camaçari. Esse quadro de esgotamento momentâneo da capacidade produtiva -- problema que vem prejudicando empresas dos mais diferentes setores -- foi agravado pelos efeitos de acordos sindicais assinados pela Ford no ano passado. Entre os termos negociados, estava a substituição, na Bahia, das coletivas de fim de ano pela parada dos trabalhos no Carnaval. A linha de produção parou 14 dias em fevereiro. Devido a esse intervalo, deixaram de ser produzidos 12 800 veículos. Resultado: sem carros para abastecer as concessionárias, as vendas do Fiesta no trimestre caíram 21%. No caso do EcoSport, a fila de espera subiu de três para cinco meses. Como acontece com outros produtos, o desabastecimento no varejo costuma ser fatal. Na ausência de sua primeira opção, o consumidor -- agora com crédito farto -- parte para alternativas. "Passamos por problemas circunstanciais e já esperávamos uma redução nas vendas neste trimestre", diz Rogelio Golfarb, diretor de assuntos corporativos da Ford para a América do Sul. "Mas vamos recuperá-las até o fim do ano."
Além dos gargalos na produção provocados pela aceleração sem precedentes da demanda, a Ford tem uma linha de produtos considerada envelhecida por especialistas do setor automobilístico. Dos dez modelos que a montadora vende no mercado brasileiro, apenas três registraram aumento expressivo nas vendas no primeiro trimestre deste ano em relação ao mesmo período de 2007: o Ka, a Ranger e o EcoSport. São justamente os modelos que, no final do ano passado, receberam novas versões, com linhas mais modernas e mais tecnologia embutida. Os demais veículos da marca, concentrados sobretudo no segmento de sedãs e picapes, tiveram queda de, em média, 15% nas vendas em comparação com o primeiro trimestre de 2007 (as vendas do modelo Courier cresceram tímidos 10%). Lançamentos como o C4 Pallas, da Citroën, e o novo Corolla, da Toyota, que chegaram ao mercado entre meados de 2007 e o início deste ano, têm avançado sobre o mercado do Ford Focus e do Fusion. "A indústria automobilística vive de novidades", afirma um consultor próximo à Ford. "E a montadora tem demorado para reagir ao avanço dos concorrentes, mais velozes e ousados."
Os problemas da Ford
Desde o início do ano, a montadora tem deparado com uma série de problemas, que acabaram tendo impacto direto nas vendas. Abaixo, os principais:
Falta de capacidade instaladaAprincipal fábrica da Ford, em Camaçari, na Bahia, opera no limite desde 2004. Não há espaço para aumentar a produção dos modelos mais requisitados, como o EcoSport
Linha de produto envelhecidaAlguns dos sedãs da Ford, como o Focus e o Fusion, acabaram perdendo espaço para modelos mais novos, como o Corolla, da Toyota, e o C4 Pallas, da Citroën
Paralisação nas fábricasEntre dezembro de 2007 e fevereiro deste ano, as três fábricas da Ford pararam por cerca de dez dias. Além disso, a fábrica em São Bernardo parou por um mês para adaptar sua linha ao novo Ka. Esse intervalo teve impacto direto nos estoques das concessionárias
PARA TENTAR REVERTER essa situação, a Ford deve atacar em duas frentes. A primeira refere-se à renovação de sua linha de produtos. Mais da metade dos 2,2 bilhões de reais que a montadora pretende investir no Brasil nos próximos quatro anos será dedicada ao lançamento e redesenho dos atuais modelos. Só para 2008, estão previstos quatro novos carros. Um deles, o Edge, produzido no Canadá, deve marcar a estréia da Ford num dos segmentos que mais crescem no país, o de utilitários de luxo. O Focus europeu, um dos maiores sucessos da montadora, também deve chegar ao país. Paralelamente, a Ford vai expandir sua produção regional. Com investimento de 320 milhões de dólares, a empresa vai ampliar em 12% a capacidade instalada de sua fábrica em Pacheco, na Argentina, que enviará mais carros ao Brasil. Outra parte do investimento será alocada para as fábricas brasileiras, com o intuito de aumentar a eficiência das linhas já existentes. Para montar o novo Ka, por exemplo, a Ford já conseguiu um ganho de 26% na produtividade -- o que significa aumento de mais de 15 000 unidades por ano. "Neste ano, a Ford deve aumentar as vendas, mas dificilmente irá recuperar participação de mercado", afirma o consultor Juliano Alquati, da CSM Auto, especializada no setor automotivo.
As dificuldades enfrentadas pela Ford no Brasil chamam a atenção para um problema: o dilema que as empresas enfrentam ao investir em mercados sujeitos a instabilidade econômica e forte oscilação de demanda. Para uma montadora de automóveis, ampliações de linhas de produção implicam desembolsos que podem chegar facilmente à casa do bilhão de reais. Com exceção da Fiat, nenhuma outra montadora deve ampliar significativamente sua capacidade instalada nos próximos dois anos, mesmo com as vendas batendo sucessivos recordes. As subsidiárias se ressentem da vertiginosa queda nas vendas registrada entre 2001 e 2003, logo após a realização de maciços investimentos em novas fábricas. Nesse período, estima-se que o prejuízo acumulado pelas 14 fabricantes de veículos instaladas no país tenha somado quase 5 bilhões de dólares. A Ford, que havia investido mais de 1 bilhão de dólares no projeto de Camaçari entre 1999 e 2002, foi justamente quem registrou as maiores perdas na época: mais de 1,5 bilhão de dólares. Desde então, a montadora aumentou a parcimônia com relação a seus investimentos no Brasil. "É natural que a matriz seja mais cautelosa quanto aos investimentos", afirma Corrado Capellano, da consultoria Creating Value, especializada no setor automotivo. "Qualquer soluço no mercado pode corroer os lucros da subsidiária brasileira." E, em meio à atual crise na matriz, a Ford definitivamente não pode se dar ao luxo de correr esse risco.
Por Carolina Meyer da EXAME
Há duas razões que explicam esse desempenho da operação brasileira da Ford nos últimos meses. A primeira está relacionada ao ritmo de produção da montadora. A maior e mais moderna fábrica da Ford -- localizada em Camaçari, na Bahia, e considerada modelo mundial de eficiência -- opera no limite de capacidade desde 2004. São 250 000 unidades produzidas por ano -- um carro a cada 80 segundos. Não há espaço físico para aumentar a produção de dois dos modelos de maior sucesso da subsidiária brasileira: o EcoSport e o Fiesta. Nos últimos quatro anos, a demanda por esses dois veículos aumentou cerca de 50%, sem que a produção fosse ampliada. A baixa flexibilidade da outra fábrica da Ford, em São Bernardo do Campo, no ABC paulista, impede que a unidade também produza os modelos de Camaçari. Esse quadro de esgotamento momentâneo da capacidade produtiva -- problema que vem prejudicando empresas dos mais diferentes setores -- foi agravado pelos efeitos de acordos sindicais assinados pela Ford no ano passado. Entre os termos negociados, estava a substituição, na Bahia, das coletivas de fim de ano pela parada dos trabalhos no Carnaval. A linha de produção parou 14 dias em fevereiro. Devido a esse intervalo, deixaram de ser produzidos 12 800 veículos. Resultado: sem carros para abastecer as concessionárias, as vendas do Fiesta no trimestre caíram 21%. No caso do EcoSport, a fila de espera subiu de três para cinco meses. Como acontece com outros produtos, o desabastecimento no varejo costuma ser fatal. Na ausência de sua primeira opção, o consumidor -- agora com crédito farto -- parte para alternativas. "Passamos por problemas circunstanciais e já esperávamos uma redução nas vendas neste trimestre", diz Rogelio Golfarb, diretor de assuntos corporativos da Ford para a América do Sul. "Mas vamos recuperá-las até o fim do ano."
Além dos gargalos na produção provocados pela aceleração sem precedentes da demanda, a Ford tem uma linha de produtos considerada envelhecida por especialistas do setor automobilístico. Dos dez modelos que a montadora vende no mercado brasileiro, apenas três registraram aumento expressivo nas vendas no primeiro trimestre deste ano em relação ao mesmo período de 2007: o Ka, a Ranger e o EcoSport. São justamente os modelos que, no final do ano passado, receberam novas versões, com linhas mais modernas e mais tecnologia embutida. Os demais veículos da marca, concentrados sobretudo no segmento de sedãs e picapes, tiveram queda de, em média, 15% nas vendas em comparação com o primeiro trimestre de 2007 (as vendas do modelo Courier cresceram tímidos 10%). Lançamentos como o C4 Pallas, da Citroën, e o novo Corolla, da Toyota, que chegaram ao mercado entre meados de 2007 e o início deste ano, têm avançado sobre o mercado do Ford Focus e do Fusion. "A indústria automobilística vive de novidades", afirma um consultor próximo à Ford. "E a montadora tem demorado para reagir ao avanço dos concorrentes, mais velozes e ousados."
Os problemas da Ford
Desde o início do ano, a montadora tem deparado com uma série de problemas, que acabaram tendo impacto direto nas vendas. Abaixo, os principais:
Falta de capacidade instaladaAprincipal fábrica da Ford, em Camaçari, na Bahia, opera no limite desde 2004. Não há espaço para aumentar a produção dos modelos mais requisitados, como o EcoSport
Linha de produto envelhecidaAlguns dos sedãs da Ford, como o Focus e o Fusion, acabaram perdendo espaço para modelos mais novos, como o Corolla, da Toyota, e o C4 Pallas, da Citroën
Paralisação nas fábricasEntre dezembro de 2007 e fevereiro deste ano, as três fábricas da Ford pararam por cerca de dez dias. Além disso, a fábrica em São Bernardo parou por um mês para adaptar sua linha ao novo Ka. Esse intervalo teve impacto direto nos estoques das concessionárias
PARA TENTAR REVERTER essa situação, a Ford deve atacar em duas frentes. A primeira refere-se à renovação de sua linha de produtos. Mais da metade dos 2,2 bilhões de reais que a montadora pretende investir no Brasil nos próximos quatro anos será dedicada ao lançamento e redesenho dos atuais modelos. Só para 2008, estão previstos quatro novos carros. Um deles, o Edge, produzido no Canadá, deve marcar a estréia da Ford num dos segmentos que mais crescem no país, o de utilitários de luxo. O Focus europeu, um dos maiores sucessos da montadora, também deve chegar ao país. Paralelamente, a Ford vai expandir sua produção regional. Com investimento de 320 milhões de dólares, a empresa vai ampliar em 12% a capacidade instalada de sua fábrica em Pacheco, na Argentina, que enviará mais carros ao Brasil. Outra parte do investimento será alocada para as fábricas brasileiras, com o intuito de aumentar a eficiência das linhas já existentes. Para montar o novo Ka, por exemplo, a Ford já conseguiu um ganho de 26% na produtividade -- o que significa aumento de mais de 15 000 unidades por ano. "Neste ano, a Ford deve aumentar as vendas, mas dificilmente irá recuperar participação de mercado", afirma o consultor Juliano Alquati, da CSM Auto, especializada no setor automotivo.
As dificuldades enfrentadas pela Ford no Brasil chamam a atenção para um problema: o dilema que as empresas enfrentam ao investir em mercados sujeitos a instabilidade econômica e forte oscilação de demanda. Para uma montadora de automóveis, ampliações de linhas de produção implicam desembolsos que podem chegar facilmente à casa do bilhão de reais. Com exceção da Fiat, nenhuma outra montadora deve ampliar significativamente sua capacidade instalada nos próximos dois anos, mesmo com as vendas batendo sucessivos recordes. As subsidiárias se ressentem da vertiginosa queda nas vendas registrada entre 2001 e 2003, logo após a realização de maciços investimentos em novas fábricas. Nesse período, estima-se que o prejuízo acumulado pelas 14 fabricantes de veículos instaladas no país tenha somado quase 5 bilhões de dólares. A Ford, que havia investido mais de 1 bilhão de dólares no projeto de Camaçari entre 1999 e 2002, foi justamente quem registrou as maiores perdas na época: mais de 1,5 bilhão de dólares. Desde então, a montadora aumentou a parcimônia com relação a seus investimentos no Brasil. "É natural que a matriz seja mais cautelosa quanto aos investimentos", afirma Corrado Capellano, da consultoria Creating Value, especializada no setor automotivo. "Qualquer soluço no mercado pode corroer os lucros da subsidiária brasileira." E, em meio à atual crise na matriz, a Ford definitivamente não pode se dar ao luxo de correr esse risco.
domingo, 13 de abril de 2008
Varig " reorganiza " rotas novamente na Europa
A companhia aérea Gol anunciou hoje a reestruturação das operações internacionais de sua subsidiária Varig, para adequar-se melhor às condições de mercado. Com isso, a partir do dia 11 de maio, estará suspensa a rota da Varig para Cidade do México. Além disso, a partir de 12 de maio serão suspensos os vôos para Madri e, em 9 de junho, serão encerradas as operações em Paris.
Segundo a Gol, esta decisão estratégica foi tomada com base em uma análise cuidadosa de fatores externos e atributos competitivos do serviço oferecido pela Varig que estão afetando negativamente a consolidação da empresa nos mercados em questão. "A idéia é aumentar a presença da Varig nos mercados doméstico e na América do Sul, concentrando esforços nos segmentos onde possui vantagens competitivas."
Com as alterações na malha internacional, a Varig continuará atendendo a América do Sul, com vôos diários para Bogotá, Buenos Aires, Caracas e Santiago. A companhia ressaltou ainda que manterá o quadro de funcionários da Varig.
Segundo a Gol, a constatação de que uma adequação é necessária foi fundamental no reposicionamento da Varig. "Os custos operacionais no mercado internacional, que é altamente competitivo, têm aumentado substancialmente com os constantes aumentos no preço do barril de petróleo", observou a Gol, acrescentando que atualmente cerca de 40% do custo operacional da Varig é o combustível.
A Gol reiterou que a aquisição da Varig, feita no ano passado, possibilitou ao grupo ampliar sua capacidade de transportar mais passageiros, além de alcançar novas rotas e destinos. "O fato de a aquisição da Varig ter ocorrido em um ano atípico para o setor mostra o quanto estamos dispostos e preparados para gerenciar adversidades, sem permitir que ocorrências pontuais abalem nosso plano estratégico de crescimento de longo prazo", disse o presidente da Gol Linhas Aéreas, Constantino de Oliveira Júnior.
Ainda de acordo com a Gol, a Varig mantém seu plano de renovação de frota. Até o final de 2008, toda a sua frota será composta por aviões Boeing 737 Next Generation, atingindo o total de 29 aeronaves.
Segundo a Gol, esta decisão estratégica foi tomada com base em uma análise cuidadosa de fatores externos e atributos competitivos do serviço oferecido pela Varig que estão afetando negativamente a consolidação da empresa nos mercados em questão. "A idéia é aumentar a presença da Varig nos mercados doméstico e na América do Sul, concentrando esforços nos segmentos onde possui vantagens competitivas."
Com as alterações na malha internacional, a Varig continuará atendendo a América do Sul, com vôos diários para Bogotá, Buenos Aires, Caracas e Santiago. A companhia ressaltou ainda que manterá o quadro de funcionários da Varig.
Segundo a Gol, a constatação de que uma adequação é necessária foi fundamental no reposicionamento da Varig. "Os custos operacionais no mercado internacional, que é altamente competitivo, têm aumentado substancialmente com os constantes aumentos no preço do barril de petróleo", observou a Gol, acrescentando que atualmente cerca de 40% do custo operacional da Varig é o combustível.
A Gol reiterou que a aquisição da Varig, feita no ano passado, possibilitou ao grupo ampliar sua capacidade de transportar mais passageiros, além de alcançar novas rotas e destinos. "O fato de a aquisição da Varig ter ocorrido em um ano atípico para o setor mostra o quanto estamos dispostos e preparados para gerenciar adversidades, sem permitir que ocorrências pontuais abalem nosso plano estratégico de crescimento de longo prazo", disse o presidente da Gol Linhas Aéreas, Constantino de Oliveira Júnior.
Ainda de acordo com a Gol, a Varig mantém seu plano de renovação de frota. Até o final de 2008, toda a sua frota será composta por aviões Boeing 737 Next Generation, atingindo o total de 29 aeronaves.
Por Cesar Bianconi da Agência Estado
domingo, 30 de março de 2008
Demorou mais saiu
Depois de quase quatro meses de negociação, a companhia telefônica Oi fechou na noite da quinta-feira (27) a compra da Brasil Telecom por cerca de R$ 5 bilhões. As negociações, iniciadas oficialmente na virada do ano, estavam emperradas desde janeiro por desavenças entre dois dos sócios da Brasil Telecom, os bancos Citibank e Opportunity.
No início da noite, eles chegaram a um acordo sobre várias disputas judicais. O terceiro sócio da Brasil Telecom – os fundos de pensão liderados pela Previ – já haviam concordado com o negócio. Em janeiro, a revista ÉPOCA revelou que o presidente Lula havia, pessoalmente, ordenado aos fundos que apoiassem o negócio. Com o acerto, a Oi passa a ser a maior companhia telefônica brasileira, com atuação em telefonia fixa em todo o país, exceto São Paulo. Passa também a controlar quase um quarto da telefonia móvel do país.
Para ser oficializada, a aquisição terá que ser aprovada pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), já que a regra atual proíbe a posse de duas concessões de telefonia pela mesma empresa. Mas há indicações de que, se for necessário, o governo Lula irá baixar decreto criando brecha para permitir a aquisição.
No início da noite, eles chegaram a um acordo sobre várias disputas judicais. O terceiro sócio da Brasil Telecom – os fundos de pensão liderados pela Previ – já haviam concordado com o negócio. Em janeiro, a revista ÉPOCA revelou que o presidente Lula havia, pessoalmente, ordenado aos fundos que apoiassem o negócio. Com o acerto, a Oi passa a ser a maior companhia telefônica brasileira, com atuação em telefonia fixa em todo o país, exceto São Paulo. Passa também a controlar quase um quarto da telefonia móvel do país.
Para ser oficializada, a aquisição terá que ser aprovada pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), já que a regra atual proíbe a posse de duas concessões de telefonia pela mesma empresa. Mas há indicações de que, se for necessário, o governo Lula irá baixar decreto criando brecha para permitir a aquisição.
Da internet e epoca.com.br
A faxina na Bombril
“EU ENCONTREI A BOMBRIL MORIBUNDA, coloquei o tubo de oxigênio e a retirei da UTI. Hoje, ela já se exercita na esteira. Eu fui um anjo que Deus enviou.” Eis Ronaldo Sampaio Ferreira em seu melhor estilo: passional, eloqüente, superlativo na forma de se expressar. Ferreira tem uma indisfarçável ligação sentimental com a Bombril. Foi seu pai que a fundou há exatos 60 anos. Foi por causa dela que ele se envolveu, durante mais de 15 anos, em intermináveis brigas judiciais, ora contra os próprios irmãos, ora contra o empresário italiano Sergio Cragnotti. Há cerca de um ano e meio, Ferreira reassumiu o comando da companhia, cujo nome se transformou ao longo das décadas em sinônimo de lã de aço. Desde então, promove uma “faxina” em seu interior, como diz. Lança produtos, substituiu a diretoria, equacionou dívidas e está investindo R$ 40 milhões nas linhas de produção. Agora, preparase para dar o lance que considera mais ousado desde que retomou o controle do negócio. Nos próximos dias, colocará nas gôndolas de mercearias e supermercados do País o Tanto, um sabão em pó e líquido para lavar roupas, com quatro variações de perfume. Assim, a marca ícone da lã de aço baterá de frente com a marca ícone do sabão em pó, o Omo. “Não me assusta. Não há outro caminho a seguir para tornar a Bombril a maior empresa de limpeza doméstica do País”, avisa ele.
A Bombril disputará um mercado de R$ 3 bilhões, amplamente liderado pelo Omo. O nome do produto, Tanto, foi escolhido, segundo Ferreira, pela sonoridade e pelas diversas combinações que permite ao slogan: “Nada lava tanto quanto o Tanto”. O verbo “lava” se revesará com uma dezena de outros: limpa, perfuma, branqueia, rende, etc. Outra arma, de acordo com Ferreira, será a versão líquida. “Ela já vende mais na Europa e nos EUA do que a versão em pó”, garante ele. “É mais prática, mais fácil de manusear. A Bombril é a única fabricante que oferecerá esse tipo de formulação no Brasil.” Em dois anos, a estimativa é que o Tanto ganhe 8% do mercado. Seu lançamento é o ponto alto de um processo de aumento da linha de produtos, iniciado assim que Ferreira desembarcou na companhia. Nesse período, o portfólio saltou de 50 para mais de 160 itens, entre categorias de produtos e variações.
A empresa passou a oferecer de inseticidas a limpadores multi-uso, de panos de limpeza a sacos de lixo, de esponjas a sachês perfumados. Com isso, a empresa espera reduzir a dependência em relação à lã de aço, responsável atualmente por 40% de seu faturamento de R$ 887 milhões. A meta é baixar essa parcela para 20% em três anos. “A Bombril não tinha outra saída”, afirma José Lupoli Júnior, professor de marketing da USPLeste e consultor do Provar. “Os fabricantes precisam ganhar musculatura para enfrentar a concentração do varejo e as grandes redes de supermercado. Só assim poderão negociar melhor colocação para seus produtos e preços razoáveis.”
Nessa extensão de portfólio, Ferreira decidiu utilizar o nome Bombril como uma espécie de chancela. O logotipo oval e vermelho aparece debaixo de cada marca, como Limpol (detergentes), Mon Bijou (amaciantes de roupa), Kalipto (desinfetante), entre outros. Em alguns desses itens, há também a figura do mais famoso garoto- propaganda do mundo corporativo, o Garoto da Bombril, interpretado pelo ator Carlos Moreno. Há vantagens e desvantagens. “Trata-se de uma marca com reputação inquestionável e, por isso, pode transferir os atributos para outros itens”, afirma José Roberto Martins, da Global Brands, consultoria em gestão de marcas. “Por outro lado, há limites para esse tipo de ação. É como aqueles elásticos de dinheiro. É gostoso esticar, mas quando arrebentam machucam o dedo.” Martins alerta que o uso excessivo do personagem pode transformar as marcas em escravas dele. Mais: o nome Bombril, diz Martins, está associado a lã de aço e não necessariamente a produtos de limpeza. “A estratégia não é obrigatoriamente vencedora”, afirma.
O esforço da Bombril neste momento, afirma outro especialista, Marcos Campomar, professor de marketing da FEA/USP, é fortalecer os quatro Ps necessários ao sucesso de uma marca no mercado: preço, produto, promoção e ponto-de-venda. O elo mais fraco dessa corrente é o último. “Nossa distribuição está nas mãos dos atacadistas”, diz Ronaldo Ferreira. “Quando cheguei aqui tinha apenas dois mil clientes diretos. Por isso, perdemos os espaços nobres em lojas de supermercados, como as pontas de gôndola. Hoje já atingimos quatro mil clientes diretos, mas o número ideal é pelo menos 15 mil. O contato com os canais de venda é fundamental, diz Campomar. “Só assim ganha-se poder de barganha para negociar”, diz ele.
"No início, não tínhamos acesso aos bancos. Descontávamos duplicatas em empresas de factoring"GUSTAVO RAMOS, PRESIDENTE
Antes dessa investida sobre o mercado, Ferreira dedicou-se a uma faxina interna. Nos primeiros seis meses de comando, reduziu a zero qualquer investimento da empresa. “A ordem era fazer caixa”, diz Gustavo Ramos, na época diretor financeiro e hoje presidente da Bombril. O objetivo é fugir dos descontos de duplicatas, cujas taxas batiam em 4% ao mês. “Não tínhamos acesso aos bancos. A empresa utilizava empresas de factoring”, diz Ramos. Em 90 dias, a taxa caíra para algo entre 1,6% e 1,8%. “Hoje, pagamos tudo com a geração de caixa”, afirma Ferreira. A nova equipe também chamou a KPMG para uma auditoria nas contas. A sugestão foi jogar todas as contingências no balanço. “Queríamos deixar o cenário transparente para o mercado”, afirma Ramos. Por isso, em 2006, o prejuízo bateu em incríveis R$ 220 milhões. Já no ano passado a reversão dessas provisões transformou o resultado em um lucro de R$ 90 milhões. No mercado, comenta-se que o plano de Ferreira é valorizar sua empresa para torná-la atraente a possíveis compradores. Ele nega, mas deixa uma porta aberta. “Se pagarem cinco vezes mais do que seu valor, eu vendo. Se não, vão dizer que sou idiota.”
A Bombril disputará um mercado de R$ 3 bilhões, amplamente liderado pelo Omo. O nome do produto, Tanto, foi escolhido, segundo Ferreira, pela sonoridade e pelas diversas combinações que permite ao slogan: “Nada lava tanto quanto o Tanto”. O verbo “lava” se revesará com uma dezena de outros: limpa, perfuma, branqueia, rende, etc. Outra arma, de acordo com Ferreira, será a versão líquida. “Ela já vende mais na Europa e nos EUA do que a versão em pó”, garante ele. “É mais prática, mais fácil de manusear. A Bombril é a única fabricante que oferecerá esse tipo de formulação no Brasil.” Em dois anos, a estimativa é que o Tanto ganhe 8% do mercado. Seu lançamento é o ponto alto de um processo de aumento da linha de produtos, iniciado assim que Ferreira desembarcou na companhia. Nesse período, o portfólio saltou de 50 para mais de 160 itens, entre categorias de produtos e variações.
A empresa passou a oferecer de inseticidas a limpadores multi-uso, de panos de limpeza a sacos de lixo, de esponjas a sachês perfumados. Com isso, a empresa espera reduzir a dependência em relação à lã de aço, responsável atualmente por 40% de seu faturamento de R$ 887 milhões. A meta é baixar essa parcela para 20% em três anos. “A Bombril não tinha outra saída”, afirma José Lupoli Júnior, professor de marketing da USPLeste e consultor do Provar. “Os fabricantes precisam ganhar musculatura para enfrentar a concentração do varejo e as grandes redes de supermercado. Só assim poderão negociar melhor colocação para seus produtos e preços razoáveis.”
Nessa extensão de portfólio, Ferreira decidiu utilizar o nome Bombril como uma espécie de chancela. O logotipo oval e vermelho aparece debaixo de cada marca, como Limpol (detergentes), Mon Bijou (amaciantes de roupa), Kalipto (desinfetante), entre outros. Em alguns desses itens, há também a figura do mais famoso garoto- propaganda do mundo corporativo, o Garoto da Bombril, interpretado pelo ator Carlos Moreno. Há vantagens e desvantagens. “Trata-se de uma marca com reputação inquestionável e, por isso, pode transferir os atributos para outros itens”, afirma José Roberto Martins, da Global Brands, consultoria em gestão de marcas. “Por outro lado, há limites para esse tipo de ação. É como aqueles elásticos de dinheiro. É gostoso esticar, mas quando arrebentam machucam o dedo.” Martins alerta que o uso excessivo do personagem pode transformar as marcas em escravas dele. Mais: o nome Bombril, diz Martins, está associado a lã de aço e não necessariamente a produtos de limpeza. “A estratégia não é obrigatoriamente vencedora”, afirma.
O esforço da Bombril neste momento, afirma outro especialista, Marcos Campomar, professor de marketing da FEA/USP, é fortalecer os quatro Ps necessários ao sucesso de uma marca no mercado: preço, produto, promoção e ponto-de-venda. O elo mais fraco dessa corrente é o último. “Nossa distribuição está nas mãos dos atacadistas”, diz Ronaldo Ferreira. “Quando cheguei aqui tinha apenas dois mil clientes diretos. Por isso, perdemos os espaços nobres em lojas de supermercados, como as pontas de gôndola. Hoje já atingimos quatro mil clientes diretos, mas o número ideal é pelo menos 15 mil. O contato com os canais de venda é fundamental, diz Campomar. “Só assim ganha-se poder de barganha para negociar”, diz ele.
"No início, não tínhamos acesso aos bancos. Descontávamos duplicatas em empresas de factoring"GUSTAVO RAMOS, PRESIDENTE
Antes dessa investida sobre o mercado, Ferreira dedicou-se a uma faxina interna. Nos primeiros seis meses de comando, reduziu a zero qualquer investimento da empresa. “A ordem era fazer caixa”, diz Gustavo Ramos, na época diretor financeiro e hoje presidente da Bombril. O objetivo é fugir dos descontos de duplicatas, cujas taxas batiam em 4% ao mês. “Não tínhamos acesso aos bancos. A empresa utilizava empresas de factoring”, diz Ramos. Em 90 dias, a taxa caíra para algo entre 1,6% e 1,8%. “Hoje, pagamos tudo com a geração de caixa”, afirma Ferreira. A nova equipe também chamou a KPMG para uma auditoria nas contas. A sugestão foi jogar todas as contingências no balanço. “Queríamos deixar o cenário transparente para o mercado”, afirma Ramos. Por isso, em 2006, o prejuízo bateu em incríveis R$ 220 milhões. Já no ano passado a reversão dessas provisões transformou o resultado em um lucro de R$ 90 milhões. No mercado, comenta-se que o plano de Ferreira é valorizar sua empresa para torná-la atraente a possíveis compradores. Ele nega, mas deixa uma porta aberta. “Se pagarem cinco vezes mais do que seu valor, eu vendo. Se não, vão dizer que sou idiota.”
Da istoe.com.br
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