Demorou mais saiu

Depois de quase quatro meses de negociação, a companhia telefônica Oi fechou na noite da quinta-feira (27) a compra da Brasil Telecom por cerca de R$ 5 bilhões. As negociações, iniciadas oficialmente na virada do ano, estavam emperradas desde janeiro por desavenças entre dois dos sócios da Brasil Telecom, os bancos Citibank e Opportunity.
No início da noite, eles chegaram a um acordo sobre várias disputas judicais. O terceiro sócio da Brasil Telecom – os fundos de pensão liderados pela Previ – já haviam concordado com o negócio. Em janeiro, a revista ÉPOCA revelou que o presidente Lula havia, pessoalmente, ordenado aos fundos que apoiassem o negócio. Com o acerto, a Oi passa a ser a maior companhia telefônica brasileira, com atuação em telefonia fixa em todo o país, exceto São Paulo. Passa também a controlar quase um quarto da telefonia móvel do país.

Para ser oficializada, a aquisição terá que ser aprovada pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), já que a regra atual proíbe a posse de duas concessões de telefonia pela mesma empresa. Mas há indicações de que, se for necessário, o governo Lula irá baixar decreto criando brecha para permitir a aquisição.

Da internet e epoca.com.br

A faxina na Bombril

“EU ENCONTREI A BOMBRIL MORIBUNDA, coloquei o tubo de oxigênio e a retirei da UTI. Hoje, ela já se exercita na esteira. Eu fui um anjo que Deus enviou.” Eis Ronaldo Sampaio Ferreira em seu melhor estilo: passional, eloqüente, superlativo na forma de se expressar. Ferreira tem uma indisfarçável ligação sentimental com a Bombril. Foi seu pai que a fundou há exatos 60 anos. Foi por causa dela que ele se envolveu, durante mais de 15 anos, em intermináveis brigas judiciais, ora contra os próprios irmãos, ora contra o empresário italiano Sergio Cragnotti. Há cerca de um ano e meio, Ferreira reassumiu o comando da companhia, cujo nome se transformou ao longo das décadas em sinônimo de lã de aço. Desde então, promove uma “faxina” em seu interior, como diz. Lança produtos, substituiu a diretoria, equacionou dívidas e está investindo R$ 40 milhões nas linhas de produção. Agora, preparase para dar o lance que considera mais ousado desde que retomou o controle do negócio. Nos próximos dias, colocará nas gôndolas de mercearias e supermercados do País o Tanto, um sabão em pó e líquido para lavar roupas, com quatro variações de perfume. Assim, a marca ícone da lã de aço baterá de frente com a marca ícone do sabão em pó, o Omo. “Não me assusta. Não há outro caminho a seguir para tornar a Bombril a maior empresa de limpeza doméstica do País”, avisa ele.
A Bombril disputará um mercado de R$ 3 bilhões, amplamente liderado pelo Omo. O nome do produto, Tanto, foi escolhido, segundo Ferreira, pela sonoridade e pelas diversas combinações que permite ao slogan: “Nada lava tanto quanto o Tanto”. O verbo “lava” se revesará com uma dezena de outros: limpa, perfuma, branqueia, rende, etc. Outra arma, de acordo com Ferreira, será a versão líquida. “Ela já vende mais na Europa e nos EUA do que a versão em pó”, garante ele. “É mais prática, mais fácil de manusear. A Bombril é a única fabricante que oferecerá esse tipo de formulação no Brasil.” Em dois anos, a estimativa é que o Tanto ganhe 8% do mercado. Seu lançamento é o ponto alto de um processo de aumento da linha de produtos, iniciado assim que Ferreira desembarcou na companhia. Nesse período, o portfólio saltou de 50 para mais de 160 itens, entre categorias de produtos e variações.
A empresa passou a oferecer de inseticidas a limpadores multi-uso, de panos de limpeza a sacos de lixo, de esponjas a sachês perfumados. Com isso, a empresa espera reduzir a dependência em relação à lã de aço, responsável atualmente por 40% de seu faturamento de R$ 887 milhões. A meta é baixar essa parcela para 20% em três anos. “A Bombril não tinha outra saída”, afirma José Lupoli Júnior, professor de marketing da USPLeste e consultor do Provar. “Os fabricantes precisam ganhar musculatura para enfrentar a concentração do varejo e as grandes redes de supermercado. Só assim poderão negociar melhor colocação para seus produtos e preços razoáveis.”
Nessa extensão de portfólio, Ferreira decidiu utilizar o nome Bombril como uma espécie de chancela. O logotipo oval e vermelho aparece debaixo de cada marca, como Limpol (detergentes), Mon Bijou (amaciantes de roupa), Kalipto (desinfetante), entre outros. Em alguns desses itens, há também a figura do mais famoso garoto- propaganda do mundo corporativo, o Garoto da Bombril, interpretado pelo ator Carlos Moreno. Há vantagens e desvantagens. “Trata-se de uma marca com reputação inquestionável e, por isso, pode transferir os atributos para outros itens”, afirma José Roberto Martins, da Global Brands, consultoria em gestão de marcas. “Por outro lado, há limites para esse tipo de ação. É como aqueles elásticos de dinheiro. É gostoso esticar, mas quando arrebentam machucam o dedo.” Martins alerta que o uso excessivo do personagem pode transformar as marcas em escravas dele. Mais: o nome Bombril, diz Martins, está associado a lã de aço e não necessariamente a produtos de limpeza. “A estratégia não é obrigatoriamente vencedora”, afirma.
O esforço da Bombril neste momento, afirma outro especialista, Marcos Campomar, professor de marketing da FEA/USP, é fortalecer os quatro Ps necessários ao sucesso de uma marca no mercado: preço, produto, promoção e ponto-de-venda. O elo mais fraco dessa corrente é o último. “Nossa distribuição está nas mãos dos atacadistas”, diz Ronaldo Ferreira. “Quando cheguei aqui tinha apenas dois mil clientes diretos. Por isso, perdemos os espaços nobres em lojas de supermercados, como as pontas de gôndola. Hoje já atingimos quatro mil clientes diretos, mas o número ideal é pelo menos 15 mil. O contato com os canais de venda é fundamental, diz Campomar. “Só assim ganha-se poder de barganha para negociar”, diz ele.
"No início, não tínhamos acesso aos bancos. Descontávamos duplicatas em empresas de factoring"GUSTAVO RAMOS, PRESIDENTE
Antes dessa investida sobre o mercado, Ferreira dedicou-se a uma faxina interna. Nos primeiros seis meses de comando, reduziu a zero qualquer investimento da empresa. “A ordem era fazer caixa”, diz Gustavo Ramos, na época diretor financeiro e hoje presidente da Bombril. O objetivo é fugir dos descontos de duplicatas, cujas taxas batiam em 4% ao mês. “Não tínhamos acesso aos bancos. A empresa utilizava empresas de factoring”, diz Ramos. Em 90 dias, a taxa caíra para algo entre 1,6% e 1,8%. “Hoje, pagamos tudo com a geração de caixa”, afirma Ferreira. A nova equipe também chamou a KPMG para uma auditoria nas contas. A sugestão foi jogar todas as contingências no balanço. “Queríamos deixar o cenário transparente para o mercado”, afirma Ramos. Por isso, em 2006, o prejuízo bateu em incríveis R$ 220 milhões. Já no ano passado a reversão dessas provisões transformou o resultado em um lucro de R$ 90 milhões. No mercado, comenta-se que o plano de Ferreira é valorizar sua empresa para torná-la atraente a possíveis compradores. Ele nega, mas deixa uma porta aberta. “Se pagarem cinco vezes mais do que seu valor, eu vendo. Se não, vão dizer que sou idiota.”

Da istoe.com.br

O pequeno VB se prepara para enfrentar o avanço dos concorrentes no mercado de vale-transporte

EMPRESAS FAMILIARES são um problema para as grandes companhias de benefício. Primeiro foi o Grupo VR, que durante três décadas brigou com a francesa Ticket pela liderança do mercado de valesrefeição e alimentação. Com faturamento anual de R$ 4 bilhões, a empresa da família Szajman foi comprada por outra francesa em setembro de 2007 – a Sodexo pagou R$ 1 bilhão para tirar a VR desta disputa, que também tem a Visa Vale como concorrente. Se esse calo parece curado, no setor de transportes a ferida está bem aberta e atende pelo sobrenome Martins. Em um mercado que movimenta R$ 8 bilhões ao ano, a maior fatia fica com os emissores de bilhetes de ônibus e metrô. São R$ 5 bilhões divididos pelas empresas municipais e estaduais, únicas autorizadas a imprimir os passes do serviço público. Os outros R$ 3 bilhões são disputados pelas distribuidoras de valetransporte. Ticket, Sodexo e Visa Vale brigam por esta fatia. Metade dela, porém, fica nas mãos da família paulistana Martins, proprietária do Grupo VB, que há 11 anos se estabeleceu neste nicho.
“Como os concorrentes, somos prestadores de serviço neste mercado”, afirma o presidente, André Martins.
O pequeno VB sabe que não vai ser fácil continuar na frente, nesta terra ameaçada por gigantes. Por isso, investiu R$ 8 milhões na modernização de seus sistemas de comunicação, para agilizar o atendimento aos 31 mil clientes e atender 1,5 milhão de trabalhadores. É como se o VB fornecesse, mensalmente, bilhetes para toda a população de uma cidade como Campinas. E, detalhe, com nenhum desses clientes o VB tem contrato. Todos os pedidos são prépagos e o índice de recompra é de 99%.
Até o ano passado, a Visa Vale não olhava para os vales-transporte como uma oportunidade de negócio. Para alguns dos seus clientes, chegava a indicar o VB como fornecedor. Em fevereiro, no entanto, a empresa, comandada por Newton Neiva, colocou seus pés nos coletivos – adquiriu a SmartBenefícios, que possui 4,5 mil clientes e faturou R$ 188 milhões em 2007.
É um primeiro passo nesta luta por um pedaço do bolo dominado pelo VB. “Esse mercado tende a se concentrar e essas grandes empresas vão perseguir a liderança”, pontua o consultor Boanerges Ramos Freire.

Por MÁRCIO KROEHN da istoe.com.br

O fundador da CR Almeida ergueu um império bilionário, mas ficou mais conhecido pelos escândalos em que se envolveu

BILIONÁRIO, POLÊMICO, empreendedor, poderoso, temido. Em síntese, assim era Cecílio do Rego Almeida, dono da construtora CR Almeida, que morreu no último dia 24 de março, em Curitiba, vítima de um infarto. Tinha 78 anos e uma biografia que mistura sucessos empresariais a escândalos. Paraense radicado em Curitiba, ganhou notoriedade nacional pelas controvérsias e por escancarar o lado nebuloso de sua atividade. Ovelha negra do clube dos homens que fizeram fortuna construindo grandes obras e mantendo uma estreita ligação com políticos poderosos, por várias vezes ele abandonou a discrição e foi protagonista em denúncias de corrupção, suspeitas de grilagem de terras, grampos telefônicos e até remessa ilegal de dinheiro para fora do Brasil.
Cecílio, como era chamado, começou a trabalhar aos nove anos como vendedor de laranja e palmito. Na adolescência, mudou-se para Curitiba, onde conseguiu um emprego de mensageiro dos Correios e, mais tarde, cursou engenharia. Talentoso com números, dava aulas de matemática para sobreviver. Sua trajetória começou a mudar quando um amigo arranjou um emprego numa construtora da capital paranaense. Nesse período, Cecílio passou a manter contato com pessoas influentes do meio político. Em 1958, criou a CR Almeida, que funcionava na garagem da casa de seu pai. O grande salto ocorreu durante o governo do presidente Juscelino Kubitschek, quando obteve a licitação para construir estradas no interior do Brasil.
Cinqüenta anos depois da criação, a CR Almeida é um conglomerado de 30 empresas que atuam nas áreas de construção pesada, indústria química e concessão de rodovias, com patrimônio estimado em R$ 9,4 bilhões. O porte da empresa levou seu fundador a ser incluído na lista dos bilionários da revista Forbes nos anos 90. As polêmicas ofuscaram, no entanto, a distinção. Em 1971, por exemplo, o empreiteiro gravou uma conversa com o então governador do Paraná, Haroldo Leon Peres, que lhe pedia US$ 1 milhão para liberar pagamentos. Peres perdeu o cargo. Anos depois, Cecílio foi acusado de grampear outro governador paranaense, Álvaro Dias. A intimidade com poderosos sempre despertou suspeitas. Em 1989, doou US$ 730 mil para a campanha presidencial de Fernando Collor de Mello. Cecílio justificou dizendo que era rico e fazia com o dinheiro o que bem entendia. Em 2001, Cecílio foi incluído no cadastro do Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (Incra) como um dos maiores grileiros de terras do Brasil. O dono da CR Almeida havia comprado 4,7 milhões de hectares no Pará, área maior que a Jamaica. O problema é que, segundo denúncias, essas terras pertenciam à União e não poderiam ter sido vendidas. O caso arrasta-se na Justiça até hoje.
Os problemas de saúde afastaram Cecílio da presidência da CR Almeida em 1999, quando transmitiu o cargo para o sobrinho Pedro Beltrão Fratelli. Mas manteve até os últimos dias o posto de presidente do Conselho de Administração. “Ele não conseguia abandonar a empresa”, diz Fratelli. “Telefonava quase todos os dias, dava sugestões, pedia alguma coisa.” Fratelli conta que, nas últimas semanas, havia ouvido do tio pela primeira vez a palavra aposentadoria. “Ele estava pensando em parar aos 80 anos.”

Da istoé.com.br

Fittipaldi de olho no etanol

O bicampeão mundial de Fórmula 1 Emerson Fittipaldi pode ser visto, com razoável freqüência, percorrendo as estradas empoeiradas que cortam canaviais no município de Maracaju, localizado a 160 quilômetros de Campo Grande, capital de Mato Grosso do Sul. Na quinta-feira 27, ele estava por lá. Fittipaldi não participa de nenhuma prova de rali. Ele está de olho em outra corrida, que segue a todo vapor: a corrida pela produção de etanol (o álcool etílico obtido no Brasil a partir da cana-deaçúcar) utilizado como combustível nos automóveis. No meio do caminho, entretanto, Fittipaldi encontrou uma pedra: o BNDES.
O plano do bicampeão é construir em Maracaju a Usina Brilhante, um complexo orçado em US$ 395 milhões que, quando estiver pronto, em 2010, será capaz de processar quatro milhões de toneladas de cana por ano. Mas, para construir a usina, ele buscou financiamento junto ao BNDES. Lá conheceu regras que considera “obsoletas” e “inadequadas” a um país que pretende crescer e se modernizar. A queixa de Fittipaldi concentra-se na determinação do banco de exigir, como garantia do empréstimo, ativos que correspondam a 130% do valor solicitado. “Esta exigência foi criada há 40 anos e está ultrapassada”, diz Fittipaldi em entrevista exclusiva à ISTOÉ. “O governo precisa alterar este protocolo para facilitar o acesso do empresário que acredita no Brasil ao financiamento”, afirmou ele. Segundo Fittipaldi, o País vive um momento excepcional, mas regras como esta beneficiariam apenas os grupos estrangeiros, com maior poder de fogo que os nacionais. “Os técnicos do BNDES até nos recebem bem, mas estão amarrados a orientações”, reforça. “Podemos, porém, perder nossa soberania.” Fittipaldi mostra que ajustou sua mira ao fazer distinção entre o banco e as ordens que os técnicos seguem. Pode ser boa estratégia de negociação, uma vez que fonte ligada ao BNDES informa que as normas de financiamento são elaboradas pelo Conselho Monetário Nacional.
Na prática, Fittipaldi já dispõe de terreno nos arredores de Maracaju e possui 4.000 hectares plantados. Como sócios certos, ele lista o Grupo Bertin (com negócios na área de frigoríficos), o banco BVA e o pecuarista José Carlos Bunlai, apontado como amigo do presidente Luiz Inácio Lula da Silva. Novos parceiros podem surgir. “Estou disposto inclusive a conversar com investidores estrangeiros”, diz. No município, há duas usinas de etanol, uma da empresa francesa Louis Dreyfus e outra do grupo Tonon. Calcula-se que os investimentos em novas unidades no Centro-Oeste devem chegar a US$ 14,6 bilhões nos próximos cinco anos.
“Acredito no potencial do etanol no Brasil e no mundo”, conta o campeão. Ele prevê que 12 milhões de carros deverão estar circulando com o motor flex fuel somente no mercado nacional em 2012. A tecnologia flex permite ao usuário abastecer o carro tanto com gasolina quanto com álcool. Considerado uma fonte de energia limpa e renovável, o etanol caiu nas graças de especialistas e consumidores nestes tempos de denúncias contra o aquecimento global e recordes nos preços do petróleo.
“Sempre dissemos que o Brasil é o país do amanhã, mas este amanhã já chegou”, afirma. Produtor de laranjas no interior de São Paulo, que comemorou em 1993 vitória nas 500 milhas de Indianápolis tomando uma jarra de suco, em vez do tradicional leite, ele sabe a força que tem uma promoção no mundo dos negócios. Por isso, no dia 25 de maio, o campeão vai entrar nas pistas de Indianápolis, momentos antes da largada, dirigindo um Corvette movido a etanol. Com o apoio da General Motors, ele pretende divulgar nos Estados Unidos o combustível renovável, que por lá é obtido a partir do milho. “Sou o embaixador do etanol nos Estados Unidos, mas vou trazer no meu vácuo o etanol brasileiro.”

Da Istoedinheiro.com.br

Dilma descarta demitir funcionária acusada de preparar dossiê

A ministra da Casa Civil, Dilma Rousseff, descartou neste sábado (29) demitir a secretária-executiva do ministério, Erenice Alves Guerra, devido à suposta produção de um dossiê contra o governo FHC. Em entrevista na Federação das Indústrias do Paraná, a ministra voltou a afirmar que o suposto dossiê é um banco de dados com informações sobre os gastos com cartões corporativos do atual e do último governo, que foi elaborado a pedido do Tribunal de Contas da União (TCU).
“É isso que a doutora Erenice assumiu, que ela tinha mandado fazer um banco de dados”, afirmou a ministra sobre o levantamento, que teria sido feito a pedido do TCU.
Reportagem do jornal “Folha de S. Paulo” de sexta-feira afirma que Erenice deu ordem para a produção de um dossiê com as despesas do ex-presidente, de sua mulher, Ruth Cardoso, e de ministros do governo tucano, a partir de 1998.
Segundo Dilma, o primeiro levantamento sobre as despesas, restrito ao governo Lula, foi criticado pelo TCU, que fez um pedido para estender o levantamento retroativo aos anos anteriores.

Da revista Época

Ford deve vender Land Rover e Jaguar para Tata

A montadora americana Ford deve anunciar até quarta-feira (26/03) a venda de suas marcas de luxo Land Rover e Jaguar para a montadora indiana Tata Motors. Segundo o jornal britânico Financial Times, o negócio deve alcançar 2 bilhões de dólares e incluiria uma promessa de Tata de que continuaria a comprar motores da Ford para os veículos das duas marcas. Já a Ford se comprometeria a continuar contribuindo com o fundo de pensão dos funcionários da Jaguar e Land Rover.
O negócio representa o mais novo passo da fantástica ascensão do magnata Ratan Tata, um dos mais importantes empresários da Índia, controlador um conglomerado de empresas que fatura 48 bilhões de dólares por ano e engloba desde siderúrgicas a empresas de software. Há pouco meses, Tata surpreendeu o mundo ao apresentar um novo carro de apenas 2.500 dólares – o Nano. Na área automobilística, a empresa mantém projetos em conjunto com a italiana Fiat – que pode inclusive trazer o Nano ao Brasil. Tata também é conhecido por ter vencido a siderúrgica brasileira CSN na disputa pela compra da fabricante de aço britânica Corus, um negócio de 13 bilhões de dólares fechado no final de 2006.
Segundo o FT, a compra da Jaguar e da Land Rover já está praticamente acertada desde a semana passada. Os últimos detalhes ainda estão sendo colocados no contrato, mas a expectativa é de que não haja empecilhos. O jornal afirma que o negócio ainda não foi anunciado apenas porque os funcionários da Jaguar estão de folga devido ao feriado de Páscoa. A Ford não comenta a data do anúncio, mas informou recentemente que não havia grandes barreiras para o fechamento do acordo.
Havia dois outros interessados pela Jaguar e pela Land Rover: um fundo do JPMorgan e outra montadora indiana, a Mahindra & Mahindra. Os funcionários das duas montadoras preferiam que a compra fosse feita pela Tata porque consideravam ser a única com experiência no setor e capital para investimento.
Juntas, Jaguar e Land Rover empregam diretamente 16 mil pessoas no Reino Unido, mas as duas montadoras têm enfrentado dificuldades diante de taxas de câmbio desfavoráveis à exportação, com a libra cada vez mais forte em relação ao dólar, o custo de produção relativamente elevado e a iminência de aprovação de leis ambientais ainda mais rígidas, fatores capazes de estimular a saída das fábricas para mercados mais lucrativos.
A própria Ford, dona das marcas, enxerga na venda da Jaguar e da Land Rover uma aposta para reverter o prejuízo registrado pelo grupo nos últimos anos. Em 2006, a empresa perdeu 12,6 bilhões de dólares. Já em 2007 o prejuízo caiu para 2,7 bilhões de dólares, mas a empresa admitiu que pode voltar a lucrar somente em 2009. O negócio faz parte da estratégia da Ford de focar em sua principal atividade: a venda de carros no mercado americano.

O fantasma do presenteísmo

Tal como ocorre no corpo humano, em uma empresa todos os órgãos e membros precisam funcionar adequadamente para que se alcancem os melhores resultados – a saúde do corpo ou, nesse caso, da organização. Quando um deles apresenta uma disfunção, todo o organismo sofre e tem de despender mais energia para suprir aquela deficiência. Algo semelhante acontece nas empresas quando ocorre o chamado presenteísmo. Ao contrário do absenteísmo – quando o empregado simplesmente não vai trabalhar –, no presenteísmo a pessoa comparece ao trabalho, mas não consegue produzir como deveria ou de acordo com o que se espera dela. Nesse caso, os gestores enfrentam uma dupla dificuldade: a primeira é identificar o problema – que não é tão visível como nos casos de absenteísmo; a segunda é mensurar os prejuízos em termos de produtividade. Por essas razões, o presenteísmo já está sendo considerado, especialmente nos Estados Unidos, um inimigo oculto da produtividade.
“O presenteísmo pode ser entendido como uma doença organizacional. Como ocorre em outras disfunções relacionadas ao trabalho em equipe, ele não pode ser analisado isoladamente”, afirma Beatriz Magadan, psicóloga organizacional e diretora da DRH Consultoria, de Porto Alegre. Na prática, o presenteísmo é decorrente de uma série de fatores que interferem na produtividade do empregado: o clima organizacional ruim, a falta de motivação para o trabalho e problemas de saúde – físicos ou psicológicos. Por isso, é muito mais complexo identificar o empregado “presenteísta” do que reconhecer o absenteísta ou, até mesmo, o workaholic – pessoa cuja vida pode, em casos mais graves, reduzir-se ao trabalho. Aliás, o workaholic pode ser um tipo de “presenteísta”, já que nem sempre sua produtividade e eficiência correspondem ao elevado número de horas trabalhadas.
O presenteísmo começou a ser estudado na França, na década de 50, e voltou à tona mais recentemente, quando as companhias perceberam que a próxima barreira da competitividade está nas mãos dos colaboradores. “As empresas já melhoraram os processos, a tecnologia e os modelos de negócios. Agora, o objetivo é maximizar a capacidade do capital humano”, destaca Henri Vahdat, sócio da área de capital humano da consultoria Delloite. No Brasil, o fenômeno ainda é pouco discutido e são raros os departamentos de recursos humanos que vêem nele uma ameaça à produtividade – e, em última instância, aos lucros. “Trata-se de um conceito muito refinado para o Brasil. Muitas empresas sequer oferecem condições básicas para o bem-estar no trabalho”, avalia o médico Alberto Ogata, especialista em economia da saúde e vice-presidente da Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV).
O professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e assessor de sindicatos de trabalhadores, Roberto Heloani, diz que, apesar da gravidade, o problema ainda não está na agenda das empresas ou das entidades dos trabalhadores. Na verdade, a maioria das companhias não percebeu que, além de ser mais custoso do que o absenteísmo, o presenteísmo pode afastar talentos e levar os executivos a um burnout – um estado de exaustão prolongada. Celso Camargo Campos, diretor da Apex Executive Search, lembra o caso de um executivo que estava com gastrite, mas não levou o problema ao departamento médico da companhia. “Ele se encontrava no auge da carreira e, como engenheiro, era um dos responsáveis pela implementação de um grande projeto de melhoria na companhia”, conta Campos. Com esforço, o executivo conseguiu levar o trabalho adiante sem que ninguém percebesse a doença. Até que, às vésperas do início da implantação de um determinado equipamento, ele constatou que a gastrite havia se transformado em úlcera. Resultado: foi obrigado a ficar 20 dias afastado e a empresa ficou sem a pessoa que mais entendia do projeto justamente durante sua implantação. “O século 19 foi da industrialização, o 20, do conhecimento e o 21 é o da agilidade. Mas isso só se consegue com pessoas saudáveis e atentas”, reforça Campos. Em casos como o do engenheiro, pode até ocorrer um efeito cascata: além de atrapalhar o rendimento de toda a equipe, a ausência do profissional pode colocar em risco o cronograma de um projeto importante.

Espante os fantasmas:
Algumas medidas que a empresa pode adotar para evitar que o presenteísmo se instale na organização
Assegurar a correta divulgação dos fundamentos da empresa e debater esses indicadores com analistas e investidores
• Fazer uma triagem no momento da contratação do funcionário para detectar problemas crônicos, mesmo se pequenos
• Investir na saúde dos colaboradores, inclusive com terapia para combater a depressão e tratamento de dores e doenças crônicas
• Educar os colaboradores para que procurem um médico e fiquem em casa quando estão com problemas de saúde
• Implantar programas de apoio psicológico, emocional e de serviços, inclusive aos familiares, para reduzir as preocupações do trabalhador com assuntos extratrabalho

Para os especialistas em RH e gestores de empresas, o problema está em saber como combater o presenteísmo, evitando que ele se reflita nos indicadores de produtividade. “O primeiro passo é entender as razões, as causas do problema”, aponta Brett Gorovsky, da consultoria norte-americana CCH. Enquanto nos Estados Unidos a principal causa está relacionada ao fato de as pessoas terem excesso de trabalho (veja o quadro “As razões dos norte-americanos”), no Brasil, o medo de perder o emprego ainda é fator determinante. “Quando as pessoas estão inseguras, procuram marcar presença, trabalham além do expediente ou não tiram férias. Fazem isso por medo de ser demitidas. Ao mesmo tempo, esse temor as desmotiva nas suas atividades”, explica Heloani, da FGV. Isso acontece principalmente nas organizações que têm políticas de recursos humanos – critérios de admissão e demissão, por exemplo – pouco transparentes. Se uma pessoa foi demitida, é preciso que os motivos fiquem claros para todos os colaboradores.

Com dor e com sono
Principais causas de presenteísmo por problemas de saúde que reduzem o rendimento do trabalhador brasileiro
Dores musculares: 86%
Problemas de sono: 35%
Dores gastrintestinais: 26%
Fonte: Estudo ISMA-BR – International Stress Management Association – Brasil)

O medo ou a insegurança estão intimamente ligados a alguns dos principais tipos de presenteísmo. Um deles é o de clima organizacional, que resulta, quase sempre, da desmotivação ou da preocupação dos empregados com o próprio futuro no trabalho, especialmente nos períodos de dificuldade da empresa. O temor de que os líderes pensem que estão fazendo “corpo mole” leva muitas pessoas a comparecer ao trabalho mesmo com complicações de saúde, o que diminui sua eficiência. Por fim, é bastante comum que o cidadão bata o ponto, mas não consiga se manter focado em suas atividades porque está preocupado com problemas familiares – do filho doente ao aumento da mensalidade escolar. “É sempre complicado identificar e lidar com essas situações porque os responsáveis não têm como adivinhar o que está acontecendo com o trabalhador ou com sua família. Só depois de algum tempo, é possível perceber que o resultado do trabalho não é satisfatório”, afirma Ana Maria Rossi, presidente da International Stress Management Association Brasil (ISMA-BR). Pior: quando a empresa não está familiarizada com o conceito de presenteísmo, o resultado insatisfatório do trabalho pode provocar uma demissão equivocada ou o desperdício de um talento.

Presente, mas desmotivado
A falta de motivação relacionada ao clima organizacional é outra causa do presenteísmo. O professor Heloani, da FGV, cita o exemplo do choque do avião da Gol com o jato Legacy, em 2006, que resultou num dos maiores desastres da aviação brasileira. Segundo ele, a crise dos controladores que se seguiu ao acidente evidenciou vários sintomas de presenteísmo. Jornadas de trabalho extenuantes, falta de estrutura de apoio, ausência de clareza nos critérios de admissão e demissão, medo de punições e outros problemas faziam parte do dia-a-dia dos controladores, que trabalhavam desmotivados e sob pressão. Era o ambiente organizacional propício a uma crise de graves proporções.
Para evitar que dificuldades no ambiente de trabalho se transformem em causas de presenteísmo, a Milenia Agrociências, do Paraná, faz pesquisas de ambiente corporativo por área. Os resultados são discutidos no próprio setor e, depois, são apresentados e debatidos com todo o corpo funcional da companhia em uma assembléia anual. “Escutamos as sugestões e partimos para a ação. As pessoas confiam no nosso trabalho porque criamos um ambiente de companheirismo e de respeito”, afirma Jefferson Cestari, gerente de recursos humanos da Milenia. Para melhorar o clima no trabalho, a empresa também possui programas de controle do colesterol, de combate ao tabagismo e de ginástica laboral. As metas de produção são definidas em conjunto, pelo líder e pelos empregados de cada área, o que as torna mais realistas.

“As empresas e os colaboradores precisam enxergar o presenteísmo como um problema organizacional. Se uma pessoa adoece, significa que toda a organização está um pouco doente”
Beatriz MagadanDiretora da DRH Consultoria.
A desmotivação com o ambiente de trabalho pode ter diversas causas. Um funcionário que não vê perspectivas de crescimento na empresa, trabalha sob intensa pressão por resultados ou numa função que não lhe traz nenhuma satisfação tende a produzir cada vez menos. “Quando a pessoa percebe que não tem futuro, que está numa rua sem saída, ela começa a fazer o mínimo possível”, diz Ana Maria.
Outra razão que leva ao presenteísmo é a falta de comprometimento do colaborador, geralmente resultado da perda de identificação com a empresa, da falta de regras claras para avaliação do desempenho e, também, da ausência de uma liderança inspiradora. “Não podemos esquecer que comprometimento é fator fundamental para se alcançar os objetivos do grupo ou da empresa”, afirma Glaucy Bocci, consultora sênior de Leadership Transformation da empresa de consultoria Hay do Brasil. Por isso, o líder deve funcionar como o termômetro do ambiente corporativo, motivador de mudanças e como aquele que gerencia o trânsito entre as atividades do presente e do futuro, e torna o cotidiano mais harmonioso.
“O líder deve ser como um pára-choque de automóvel. Afinal, é o ambiente que cria equipes de alta performance, não o trabalho, e as pessoas seguem os líderes”, reforça Vahdat, da Delloite. Mas não se pode esquecer que o líder deve dar o exemplo. Se ele for “presenteísta”, toda a equipe terá essa propensão – com resultados desastrosos para a companhia. Além disso, reforçam os especialistas, o clima organizacional ruim pode desencadear complicações mais graves, como depressão e, até mesmo, o abuso de drogas.

Se não tiver uma equipe saudável, a empresa não será suficientemente produtiva; e se as pessoas não se tratarem, os custos com saúde serão ainda maiores no longo prazo”
João Lins, Consultor de capital humano da PricewaterhouseCoopers

Baixa produtividade e retrabalho
À primeira vista, soa absurdo afirmar que o empregado com baixa produtividade custa mais caro à empresa do que aquele que falta ao trabalho. Mas uma comparação mais atenta ajuda a entender essa conta. “Numa falta não programada, a perda de produtividade é de 100% em um dia. Já quando o empregado vai ao trabalho, mas passa vários dias sem produzir o que deveria, devido a pequenas complicações de saúde, as perdas são muito maiores”, explica Brett Gorovsky, responsável pela pesquisa “2007 Unschedule Absence Survey”, feita pela consultoria CCH, com 317 empresas norte-americanas.
Além do mais, é comum que as tarefas realizadas pelo “presenteísta” resultem em retrabalho, com maiores gastos em energia elétrica, transporte, e alimentação, elevando o custo por funcionário. E um pequeno problema de saúde não tratado pode significar, no longo prazo, aumento dos custos com consultas, medicamentos e, até, com pensões ou aposentadorias. O professor da FGV, Roberto Heloani, lembra o caso de uma empresa de informática que proibiu os funcionários de trabalhar depois do fim do expediente, às 18h. O motivo? A companhia constatou que o custo do retrabalho das tarefas executadas nas horas extras era muito grande. “Como os funcionários precisavam de boa memória, após certo horário produziam muito menos e com qualidade inferior. Na prática, trabalhavam mais horas, gastavam mais recursos da empresa e, não raro, acabavam doentes”, conta Heloani.
De acordo com o livro America at Work: Choices and Chalanges (América e Trabalho: Escolhas e Desafios, sem tradução para o português), de Edward Lawler, um empregado doente que vai trabalhar, em vez de ficar em casa, custa o equivalente a US$ 255 por ano em perdas de produtividade. Algumas estimativas revelam que o presenteísmo gera uma perda de US$ 180 bilhões anuais para as empresas norte-americanas. Outro levantamento, feito pelo Instituto de Estudos em Saúde e Produtividade, da Universidade de Cornell, aponta números impressionantes sobre a redução da produtividade associada a problemas de saúde. Uma pessoa com artrite produz 9,7% menos. Já o diabetes pode diminuir a produtividade do trabalhador em até 19,9%. “O impacto para a empresa se dá em duas dimensões: se não tiver uma equipe saudável, não será suficientemente produtiva; e se as pessoas não se tratarem, os custos com saúde serão ainda maiores no longo prazo”, explica João Lins, consultor de capital humano, da PricewaterhouseCoopers.

Presente, mas doente
Dor de cabeça, febre, problemas gastrointestinais, resfriados ou gripes, dores musculares, distúrbios de sono, asma ou crise alérgica. Em maior ou menor grau, não há quem não tenha pensado em ficar em casa depois de acordar com um desses sintomas. Alguns especialistas dizem que a pessoa não deveria mesmo ir trabalhar assim. Afinal, até mesmo pequenas complicações físicas ou psicológicas podem interferir no rendimento, contaminar o ambiente de trabalho e, não raro, gerar mais custos para a empresa. “Com freqüência, as pessoas vão trabalhar doentes. O autônomo tem de ir porque não há quem o substitua. O assalariado, porque tem medo de perder o emprego”, comenta Zuher Hambar, diretor científico da Associação Nacional de Medicina do Trabalho (Anam).
Outro aspecto é que os brasileiros não têm o hábito de procurar um médico por problemas que julgam de pouca importância – no máximo se automedicam. “Ninguém vai ao médico, a não ser que esteja passando mal”, aponta Thaís Blanco, responsável da consultoria de benefícios da Hewitt Associates. O problema é que aquilo que parece uma banalidade para uns pode afetar seriamente a produtividade de outros. Por isso, até uma dor de cabeça mais intensa poderia ser motivo para uma recomendação médica de afastamento do trabalho. Hambar ressalta que, além de avaliar o limite do corpo de cada paciente, o médico tem a responsabilidade de investigar sintomas que possam esconder alguma doença mais complicada. “Mas é importante ter em mente que cerca de 80% das pessoas não têm doenças, mas apenas sensações desagradáveis de desconforto físico que não a deixam render 100%”, alerta Ricardo de Marchi, diretor da CPH Health Solution. Para avaliar melhor cada situação e, ao mesmo tempo, detectar quando se trata de algum problema mais grave, a maioria das grandes empresas mantém estruturas próprias de assistência à saúde, além de exigir exames clínicos a cada seis meses.

As razões dos norte-americanos
65% Muito trabalho a fazer, prazos estreitos
56% Ninguém para cobrir sua falta
55% Não quer usar o tempo de férias
49% Temor de alguma punição
49% Dispensas por doença são reservadas para outras ocasiões
36% Lealdade à companhia
27 %Cultura da companhia desencoraja o uso dos dias de afastamento por doença
9% Muito difícil trabalhar em casa
Fonte: 2007 CCH Unscheduled Absence Survey – pesquisa feita com 317 empresas dos Estados Unidos

Para os especialistas em RH, está claro que cada colaborador deve ter a responsabilidade e a consciência de que sua situação de saúde afeta a empresa. Mas, quando isso não ocorre, cabe ao líder da equipe observar mudanças de comportamento ou sintomas de que algo não vai bem com a saúde do colaborador. É o que acontece na AES Sul, distribuidora de energia do Rio Grande do Sul. As equipes que atuam nas redes elétricas são observadas atentamente, pois o responsável precisa ter certeza de que o funcionário está 100% focado no trabalho antes de liberá-lo para acompanhar as equipes de campo. “Estar presente e não completamente atento é perigoso, porque tanto aquele funcionário quanto seus colegas correm o risco de morrer se acontecer algo de errado”, explica Luis Cláudio Rangel Xavier, superintendente de relações humanas da AES Sul. Se a pessoa não apresenta condições, é afastada da equipe, podendo, até mesmo, ser liberada do trabalho – com a compensação por meio do banco de horas. “Dessa forma, as pessoas vêem como são tratadas e confiam mais na empresa”, acredita Xavier.
Algo semelhante acontece na unidade brasileira da companhia farmacêutica norte-americana Bristol-Myers Squibb. “Nós nos preocupamos com a saúde dos colaboradores, pois qualquer problema pode se transformar em uma epidemia”, diz Renato Paiva, gerente de recursos humanos da Bristol. Um estudo da consultoria norte-americana CCH (2007 Unscheduled Absence Survey) revelou que, em 85% das vezes nas quais o empregado vai trabalhar com problemas de saúde, trata-se de gripe ou resfriado, de fácil contágio. Por isso, a Bristol costuma dispensar funcionários com algum problema de saúde, principalmente quando há o risco de transmissão para os demais colegas. Outra solução que pode ser adotada pelas empresas é dar folga aos empregados, sem descontar do pagamento – o que é geralmente utilizado com executivos. “Mas no chão de fábrica é muito mais complicado fazer isso”, acredita Thaís, da Hewitt.

Tá doente, fica em casa
O que as companhias norte-americanas estão fazendo para combater o presenteísmo causado por problemas de saúde
54% Mandam o empregado doente para casa
40% Educam os empregados sobre a importância de ficar emcasa quando estão com problemas de saúde
34% Procuram disseminar uma cultura que desencoraja trabalharquando doente
9% Não limitam o número de dias que o trabalhador pode se afastar por motivo de doença (sick days)
15% Outros
(Fonte: 2007 CCH Unscheduled Absence Survey)

Presente, mas sem cabeça
Não são só as complicações de saúde que atrapalham a produtividade do “presenteísta”. Um filho doente ou o aumento na conta do plano de saúde também podem impedir a concentração no trabalho. “Tem coisas que acontecem com o colaborador das quais a empresa sequer tem idéia. Somente agora elas estão se dando conta de que precisam prestar mais atenção na vida particular da pessoa”, observa Thais. Para evitar que problemas familiares ou financeiros atrapalhem o trabalho, os profissionais dos departamentos de RH de várias empresas estão virando psicólogos dos colaboradores. Algumas companhias chegam a oferecer até serviços de assessoria e educação financeira para os empregados e familiares.
“Além de investir em segurança e na melhoria do ambiente de trabalho, precisamos ter a preocupação com os outros aspectos que podem influenciar na saúde e no bem-estar do empregado”, assinala Leila Fátima Praga Pinheiro, coordenadora de projeto e assessora de assuntos psicológicos da Arcelor Mittal. Como se trata de uma atividade de elevado grau de risco, a empresa tem de estar atenta a qualquer sintoma de problema – no trabalho ou em casa – que possa se transformar em um acidente de trabalho.

“Os gastos das empresas para combater o problema do presenteísmo são muito pequenos se comparados ao que elas perdem em produtividade quando ignoram o problema”
Thais Blancoconsultora da Hewitt Associates
A solução encontrada pela Arcelor foi criar o Programa de Gestão Orçamentária (PGO) em 2003. O programa acontece em dois módulos: um educativo e outro preventivo. No primeiro, são feitas palestras às famílias sobre aspectos comportamentais da relação com o dinheiro. No outro, os colaboradores aprendem sobre juros compostos, importância de poupar e possibilidades de investimento. O programa contribuiu para que a empresa reduzisse de 11 para cinco o número de acidentes de trabalho em 2007. A produtividade, por sua vez, aumentou 12,5% no período. “Esse tipo de ação, que envolveu 4,5 mil empregados, ajudou a evitar o desperdício de matéria-prima, a reduzir o número de acidentes e a diminuir o absenteísmo”, observa Leila.
Muitas vezes, entretanto, o colaborador não se sente à vontade para falar de problemas pessoais a alguém da empresa. Isso ocorre especialmente em situações delicadas, como separações ou problemas com a guarda de filhos. Foi pensando nessas dificuldades que a empresa de consultoria Mind desenvolveu um serviço de 0800 especializado no apoio ao trabalhador e sua família. “A idéia é permitir que o empregado aprenda a lidar melhor com os problemas pessoais, evitando que eles atrapalhem a produtividade no trabalho”, explica Ricardo Esch, psicólogo e sócio da Mind. Na central da Mind, a pessoa é atendida por um psicólogo que procura identificar qual é o problema e a encaminha para o profissional adequado – numa consulta presencial. Há mais de 3 mil profissionais conveniados nas áreas de psicologia, assistência social, economia, contabilidade, advocacia, fonoaudiologia, psicomotria, entre outras especialidades. A Bristol e a AES Sul são algumas das clientes da Mind que disponibilizam o serviço aos seus empregados.
Entre os especialistas em RH, existe o consenso de que, em geral, as soluções para diminuir o presenteísmo são baratas. Ou poderiam integrar outros programas já existentes nas companhias. “Os gastos das empresas são muito pequenos, se comparados ao que elas perdem em produtividade quando ignoram o problema”, compara Thais Blanco, da Hewitt. A solução da central de atendimento da Mind, por exemplo, custa menos do que um vale-refeição por mês, por família.
Portanto, os avanços dependem mais da consciência da empresa e dos colaboradores sobre a importância de olhar o presenteísmo como um problema organizacional. “Se qualquer pessoa adoece, significa que a organização está um pouco doente”, compara Beatriz Magadan, da DRH Consultoria. Além da empresa, o funcionário também deve ter consciência sobre sua situação particular e procurar ajuda para que os problemas não atrapalhem sua produtividade. “Em última instância, o colaborador pode ser um agente catalizador de mudanças de posturas dentro da organização”, aconselha Beatriz.

Como identificar os sintomas do presenteísmo
A crescente preocupação com o presenteísmo levou alguns institutos de pesquisa a desenvolver ferramentas para ajudar as empresas a detectar o problema e, principalmente, as suas causas. Entre esses instrumentos estão o Work Productivity and Activity Impairment (WPAI) e o Work Limmitation Questionaire (WLQ), ambos já traduzidos no Brasil. O objetivo é verificar a relação entre a produtividade e a situação de saúde, física e psicológica, de cada trabalhador.
Confira alguns itens do questionário WLQ, aplicado aos empregados:
1. Minha atividade física tem me ajudado a ficar mais focado em minhas atribuições?
2. Quando surgem problemas inesperados em meu trabalho, sou capaz de manter o foco e encontrar uma solução?
3. As medicações que o médico receitou ajudaram a me concentrar mais no trabalho?
4. Beber café ou outra bebida com cafeína tem me ajudado a executar mais atividades?
5. Mesmo com meu problema de saúde, me sinto desafiado a trabalhar sempre melhor?
6. Consegui encontrar soluções inovadoras para os problemas, mesmo com minhas dificuldades de saúde?
7. Quando minha doença me incomodava, tive a paciência usual no trato com os clientes?
8. Meus hábitos alimentares me deram energia para realizar melhor minha função?
9. Devido ao meu problema de saúde, mesmo os grandes desafios de minha função não me excitaram?
10. Quando meus problemas de saúde atrapalhavam o trabalho, me sentia uma pessoa de sorte por receber o salário mesmo tendo realizado poucas coisas?

Fonte: WLQ

Por Fernanda Arechavaleta Da revista amanha.terra.com.br

Um rombo se segurança

Uma empresa investe tipicamente até 10% de seu orçamento de tecnologia da informação para garantir a segurança de seus dados. Isso representou um mercado mundial de 45 bilhões de dólares entre janeiro e novembro do ano passado, de acordo com a consultoria IDC. Numa empresa como a Petrobras, dona de um dos maiores e mais sofisticados parques tecnológicos do país, estima-se que esse valor fique entre 30 milhões e 50 milhões de reais por ano. Ele inclui câmeras de vigilância em toda a sede, no centro do Rio de Janeiro, uma rigorosa política do uso de e-mail, portas que só abrem com cartões magnéticos e uma rotina de registro de todos os computadores que entram e saem da empresa. Nada disso, porém, evitou que a Petrobras tivesse dados sigilosos aparentemente de grande valor furtados numa operação trivial. Não houve participação de hackers trabalhando em salas escuras nem burla de firewalls e softwares de proteção: a tecnologia usada no furto provavelmente foi um alicate capaz de violar um cadeado.
Em janeiro, foram surrupiados quatro laptops e dois pentes de memória de um contêiner despachado pela prestadora de serviços Halliburton de uma plataforma na bacia de Santos, em São Paulo, para o escritório da empresa em Macaé, no Rio de Janeiro. A Petrobras admitiu a brecha de segurança somente depois de a notícia ser revelada pela imprensa. Até agora ninguém sabe o teor exato dos documentos furtados, mas é razoável levantar duas suspeitas. A primeira é que o que foi roubado tinha importância estratégica. O Palácio do Planalto afirmou que o furto é uma questão de Estado. A segunda suspeita é que os laptops não tinham nenhum tipo de mecanismo de segurança. Nesse caso, quem puser as mãos neles pode ter acesso imediato a dados de valor incalculável. Achem-se ou não os culpados, o episódio já deixa lições claras para todas as empresas: segurança da informação não se garante apenas com um orçamento milionário. É preciso ser paranóico, diligente e rigoroso.
A AREA DE SEGURANÇA É MUITO porosa. No campo digital, a internet coloca a empresa em contato com o mundo, mas corre o risco de invasões de hackers. Os aparelhos portáteis aumentam a produtividade dos funcionários, mas multiplicam as cópias das informações -- e os riscos de que elas caiam nas mãos erradas. Hoje é quase impossível ver executivos sem um smartphone. Mas quase nenhum deles utiliza uma senha de proteção. Uma pesquisa feita nos Estados Unidos em 2006 com 500 profissionais de segurança da informação descobriu que 81% deles já tinham perdido um ou mais notebooks contendo dados sensíveis. "Não adianta investir em tecnologia se os funcionários não tiverem consciência da necessidade de usá-la", diz Célia Sarauza, gerente de consultoria do IDC. Essa é a idéia adotada na empresa de análise de crédito Serasa. No primeiro dia de trabalho, os funcionários recebem uma cartilha com a política de segurança da companhia. "Ao longo do ano fazemos atividades para lembrá-los das diretrizes", diz Denise Menoncello, gerente de segurança de sistemas e informação da Serasa. Na companhia, documentos que precisam ser levados para fora só podem ser copiados com autorização prévia. Para proteger seus segredos industriais, a Fiat proíbe a entrada de máquinas fotográficas ou filmadoras em suas dependências e exige o registro de computadores portáteis e pen drives -- um chaveiro de 1 gigabyte, que é fácil de esconder e custa menos de 50 reais, pode armazenar 500 000 páginas de texto.
Casos de perda ou roubo de informações valiosas são freqüentes, mesmo quando se sabe que muitas empresas relutam em admiti-los. Em 2005, o Citigroup perdeu dados de quase 4 milhões de clientes que estavam gravados em fitas magnéticas roubadas de um caminhão da transportadora UPS. Há oito anos, um agente do MI5, um dos serviços de inteligência do Reino Unido, teve um laptop com informações confidenciais roubado numa estação de trem. Há dois anos, a Boeing anunciou a perda de um laptop com dados de 382 000 funcionários. Os arquivos estavam protegidos apenas com senhas. "Na segurança da informação, é necessário tomar cuidado com todas as etapas, do armazenamento dos dados ao transporte dos equipamentos", diz Otavio Luiz Artur, diretor do Instituto de Peritos em Tecnologias Digitais e Telecomunicações. Segundo Artur, uma precaução importante, especialmente se os computadores vão ser transportados, como foi o caso dos laptops da Petrobras, é criptografar os dados confidenciais, o que impede que pessoas sem autorização leiam os arquivos. Essa, porém, ainda não é uma prática corrente. Um estudo feito pela empresa americana de segurança Credant Technologies sobre roubo de notebooks mostrou que apenas 18% dos computadores utilizavam mecanismos de criptografia. No quesito de falhas de segurança, como se vê, a Petrobras não está sozinha.

Por Denise Dweck da EXAME

Um dos mais conceituados consultores financeiros dos Estados Unidos ensina como um investidor comum pode ganhar (muito) dinheiro na bolsa

Todos os anos, dezenas de autores inundam as livrarias com obras que ensinam a fazer dinheiro comprando e vendendo papéis na bolsa. Porém, poucos são escritos por gente que, de fato, tem um histórico de negociações bem-sucedidas no mercado. O novo livro do analista financeiro Louis Navellier, The Little Book that Makes You Rich ("O pequeno livro que deixa você rico", numa tradução livre e sem previsão de lançamento no Brasil), é uma exceção. Embora não seja uma celebridade à altura de magnatas como Warren Buffett e George Soros, Navellier aparece freqüentemente como um craque das apostas financeiras. Dono de uma empresa de administração de ativos no estado americano de Nevada, ele é autor de quatro das mais populares newsletters de investimentos pessoais dos Estados Unidos. Os conselhos custam caro: cada assinante chega a pagar 5 000 dólares anualmente. Em 2007, uma delas (concentrada na avaliação de blue chips) classificou-se entre as dez melhores do país, segundo o periódico especializado Hulbert Financial Digest. Quem seguiu à risca suas recomendações teria conseguido uma valorização de 25,5% em seu portfólio ao longo do ano passado -- sete vezes superior à do S&P 500, índice da Standard & Poors que reúne as 500 maiores empresas americanas. No mesmo ano, outra de suas newsletters, voltada para as chamadas small caps -- empresas de valor de mercado inferior a 1 bilhão de dólares -- registrou uma valorização histórica de 4 800% desde sua criação, há 22 anos.
Navellier deixa claro o objetivo da obra logo no prefácio. Trata-se de um livro voltado para o investidor comum. "Quero que você tenha condições de mandar seus filhos para a faculdade ou se aposentar confortavelmente", diz o autor. Ao longo do primeiro capítulo, ele enfatiza a característica que dominará todas as suas indicações: o apego à análise financeira rigorosa das empresas. O autor abomina os modismos da bolsa e diz que não dar ouvidos ao que dizem os analistas dos bancos costuma ser a melhor estratégia. Para ele, que se define como um "fanático por números", só há uma maneira de ganhar dinheiro no mercado de capitais: mesclando a observação atenta da movimentação dos papéis no mercado com a análise cuidadosa do balanço das companhias. Em meio ao leque de informações obtidas nos relatórios das empresas, Navellier aponta oito critérios que, segundo sua avaliação, mais influenciam o sucesso de uma companhia. São pontos como expansão das vendas e das margens de lucro. O autor passa nove dos 19 capítulos do livro expli cando-os um a um de maneira didática.
Navellier se dedica em primeiro lugar a descrever o que considera ser o grande segredo de seu modelo: a análise da oscilação dos papéis. Segundo ele, é importante verificar a estabilidade dos preços das ações e se a variação, em geral, ocorre de maneira descolada da média do mercado, ao longo de um período de 52 semanas. O objetivo é definir se a empresa se valoriza acima da média das demais companhias listadas e com baixo grau de risco. De acordo com o autor, esse é o perfil típico de ações que recebem investimentos constantes por parte dos grandes fundos. Se o volume de compra dos papéis se mantém estável durante meses, é sinal de que a companhia pode trazer ganhos ao acionista mesmo em fases de baixa do mercado.
Não acredite em tudo o que os especialistas dizem"O importante é que você se fixe ao investimento com base numa análise cuidadosa do potencial de resultados financeiros da empresa. Selecione companhias de diferentes setores, de modo a criar um portfólio equilibrado, mas garanta que os papéis tenham bons fundamentos".
Acompanhe o mercado diariamente: "O mercado em geral é randômico e os preços do dia são influenciados pelos acontecimentos daquele dia, não pelo que se passou nos pregões anteriores"
Resista aos primeiros impulsos: "Os investidores tendem a vender logo as ações que vão bem e segurar demais as que vão mal. (...) Você pode amar suas ações, mas elas são incapazes de corresponder. Quando se tornam arriscadas, você tem de vendê-las e seguir em frente".
SE A EMPRESA FOR APROVADA nesse primeiro teste, é hora de passar para a análise de seus fundamentos. Um dos mais decisivos é a capacidade de expandir a margem de lucro, especialmente se esse ajuste vier acompanhado do aumento das vendas. A conjunção dos dois fatores é fundamental, segundo o autor, para verificar que a elevação da margem não ocorreu por meio de cortes que podem afetar a companhia mais adiante. Outro aspecto que demonstra preocupação com um crescimento sustentado dos papéis é a liquidez da empresa. Sem um volume constante de capital disponível, mesmo uma companhia com vendas em alta precisará recorrer a empréstimos para financiar novos projetos ou, pior ainda, deixará de investir em inovações. É bom manter distância desse tipo de ação, afirma o consultor.
Embora dedique boa parte do livro a ensinar o investidor comum a observar o aspecto financeiro das companhias -- o que às vezes chega a ser um pouco entediante --, Navellier não se restringe a dados e números. Ele também alerta os mais incautos para alguns padrões de comportamento comuns a ser evitados. Um deles é certa tendência a ser mais agressivo para as perdas e mais conservador para os ganhos. O que isso significa? Os investidores tendem a vender logo ações que vão bem (cedendo ao primeiro impulso para realizar o lucro) e segurar as que vão mal (na esperança de que algum dia elas recuperem as perdas e voltem a crescer). Navellier afirma que razões aparentes para não aplicar nas bolsas sempre existirão, mas que, tombos à parte, o lugar para ganhar dinheiro de verdade é o mercado de ações. Um recado incisivo -- e que funciona como estímulo -- a quem deseja investir mesmo nos atuais tempos de turbulência.

Por Peri de Castro da EXAME

A sabedoria do improviso

Os executivos que se esforçam por fomentar a criatividade costumam usar a expressão "pensar fora da caixa" para encorajar seus subordinados a aparecer com idéias que não tenham ocorrido a ninguém mais. Mas Patricia Ryan Madson, uma atriz cuja especialidade é a improvisação, teve uma idéia melhor: olhar dentro da caixa e descobrir novas maneiras de encarar e de utilizar o que ela contém.
Autora de um livro sobre "a sabedoria do improviso", Madson ajuda organizações a encontrar novas maneiras de desenvolver um caminho para o inesperado. Virar de cabeça para baixo o processo de planejamento, ela afirma, é parte importante de aprender como reverter a rotina.
"Todos nós somos criadores, dadas condições propícias e autorização para que o sejamos", ela afirma. "Muitas vezes, a cultura de uma empresa quer que as pessoas sejam criativas, mas não cometam erros. A improvisação abre portas para fazer as coisas de outra maneira".
Em oficinas e seminários, os consultores de improvisação fazem executivos taciturnos sair da cadeira, criando situações novas às quais eles devem reagir, encorajando-os a pular, correr, dizer maluquices, bater palmas, cantar, dançar, mexer com brinquedos, sentar na mesa, engatinhar e em geral, oferecer pontos de vista aparentemente amalucados. A tensão se desfaz. A competição perde a importância. E as idéias novas miraculosamente começam a fluir.
Isso não equivale a dizer que todas as sessões de criação em uma empresa deveriam se transformar em cenas de comédia. Mas a abertura e a descontração que caracterizam o improviso podem criar um senso de cooperação e afirmação que não surge naturalmente em locais de trabalho altamente competitivos. Quando os trabalhadores abatem as idéias alheias para promover as próprias, conceitos incipientes que poderiam se transformar em algo brilhante morrem sem florescer.
Em lugar disso, Madson e outros consultores de improvisação, entre os quais uma equipe chamada On Your Feet, de Portland, Oregon, esperam criar o que ela define como uma "cultura do sim".
"Dizer sim parece algo implícito, mas na verdade é profundo", afirma a consultora. Idéias novas costumam começar a encontrar barreiras momentos depois de propostas, conduzindo a uma atmosfera de 'ah, isso não pode ser feito'", ela diz. "A idéia do improviso, de dizer sim desde o começo, permite que os executivos e profissionais debatam idéias que usualmente seriam descartadas de imediato".
Madson é professora sênior de arte dramática na Universidade de Stanford desde 1977, e seu interesse no uso da improvisação para melhorar as técnicas de gestão e educação evoluiu lentamente. Por mais brilhantes que fossem, os alunos de Stanford costumavam se concentrar em oferecer o que viam como a resposta certa a uma pergunta, mas sempre encontravam problemas quando a tarefa envolvia desenvolver respostas originais.
Com grande freqüência, o cérebro do estudante - para não mencionar o do empresário - está em busca de uma fórmula a adotar, que se prove capaz de resolver de maneira convencional os problemas de negócios. Mas isso pode bloquear o pensamento inovador sobre uma situação.
Madson descobriu que ensinar os estudantes a reagir rapidamente àquilo que confrontam poderia inspirar idéias novas. "O processo decerto é útil para os atores", ela diz. "Mas executivos, engenheiros e pessoas em transição estão em busca de apoio para que possam dizer sim por conta própria. Muitas vezes, os sistemas que adotamos para garantir nossa segurança nos impedem de ser criativos".
O pensamento improvisado pode abrir a porta ao que algumas pessoas definem como "acidentes afortunados". Existem muitos exemplos. A molécula que viria a resultar no Viagra surgiu originalmente para o tratamento da hipertensão e, mais tarde, da angina. Quando ela não fez muito efeito sobre os dois problemas, a Pfizer quase abandonou seu desenvolvimento. Mas pesquisadores intrigados com os efeitos colaterais que ela apresentava terminaram por obter permissão para desenvolvê-la como medicamento contra a disfunção erétil.
Até mesmo a On Your Feet resulta de um "acidente afortunado", como contam seus criadores. "Em uma tarde chuvosa de novembro de 1996", eles afirmam no site do grupo, http://www.oyf.com, "dois caras carecas de óculos se conheceram em uma padaria de Portland por conta de um papo sobre uma camiseta e, por completo, acidente criaram uma consultoria que usa a improvisação e outras técnicas para ajudar organizações a criar, se relacionar e se comunicar, tudo isso enquanto se divertem muito".
A empresa hoje emprega os talentos de "um ex-planejador de publicidade, um antropólogo, dois instrutores de ioga, diversos atores especializados em improvisação, um dono de sorveteria e um antigo carteiro/bioquímico". O pessoal da empresa vive em diversos lugares - Portland, Londres, Dublin e Hornillo, na Espanha, são alguns exemplos.
Madson aponta que até mesmo o mais bem planejado negócio pode fracassar. Os adeptos do improviso não perdem tempo porque descobrem rapidamente aquilo que não está funcionando ou o que poderia acarretar sucesso e nem foi tentado. Por definição, o improviso envolve erros, e grande número deles, mas é isso que os orienta a novos caminhos.
Madson reconhece que uma cabeça formada pelos negócios pode relutar em aceitar a improvisação, porque o improviso não se preocupa com o futuro. "O futuro cuidará de si mesmo, se formos criativos agora", diz ela. "Você abandona o planejamento como modo primário de trabalho, mas isso não significa que não usa estratégias e sistemas conhecidos para avançar".

Do br.invertia.com

Telefonema de Chávez teria permitido localização de Reyes

Raúl Reyes, segundo homem mais importante das Farc, teria sido localizado por um telefonema do presidente venezuelano. De acordo com o site Descifrado, Hugo Chávez teria ligado a Reyes para agradecer a libertação de quatro ex-congressistas que a organização mantinha em seu poder.Uma fonte ligada ao Palácio de Miraflores informou ao site que a chamada teria sido o que permitiu às autoridades colombianas descobrir as coordenadas do acampamento das Farc em território equatoriano.Segundo o site, além de agradecer pela libertação dos reféns, Chávez teria feito o telefonema para combinar como seria a próxima entrega de reféns, na qual estaria incluída Ingrid Betancourt.A fonte oficial acrescentou que o ministro do Interior venezuelano, Ramón Rodríguez Chacín, teria pedido ao presidente Chávez que não entrasse em contato com as Farc por pelo menos 72 horas depois da operação do dia 27 de fevereiro.Mas o presidente, eufórico, não teria respeitado a ordem do coordenador das negociações, o que acabou resultando na morte de um grupo de guerrilheiros, inclusive de Reyes.

BBC completa 70 anos do serviços em portugues

A BBC Brasil está completando, em 2008, 70 anos de existência. São sete décadas de produção jornalística da BBC em português para ouvintes, internautas e espectadores brasileiros.
O início do serviço de notícias em português, em 14 de março de 1938, foi marcado por uma notícia que mostrava o caminho que o mundo percorria na época em direção ao que seria a Segunda Guerra Mundial.
"O senhor Hitler entrou hoje à noite em Viena", disse o apresentador Manuel Braune, o Aimberê, inaugurando o noticiário da BBC para o Brasil, transmitido na época apenas no rádio, em ondas curtas.
Ao ser criado, o serviço da BBC em português era apenas uma pequena parte da equipe de meia dúzia de jornalistas responsáveis pelos programas enviados para toda a América Latina. O restante da equipe produzia notícias em espanhol.
Ouça a primeira transmissão da BBC para o Brasil.
Atualmente, a BBC Brasil tem cerca de 30 funcionários, sendo eles 25 jornalistas, divididos entre sua sede, em Londres, um escritório em São Paulo e correspondentes em Brasília, Washington (EUA) e Cairo (Egito).
Nossa operação conta ainda com stringers em várias cidades do mundo, como Buenos Aires, Caracas, Nova York, Lisboa, Madri, Paris, Bruxelas, Roma, Tel Aviv e Hong Kong.
A produção jornalística da BBC Brasil é hoje concentrada no site bbcbrasil.com, mas inclui também boletins de notícias transmitidos pelas rádios CBN e Globo e vídeos veiculados na TV pela Band. Os vídeos e boletins de áudio também podem ser vistos e ouvidos no nosso site.
História
As origens da BBC Brasil foram o resultado de uma série de novas atitudes adotadas, no final da década de 30, pela tradicional empresa de comunicação britânica devido à iminência de uma nova guerra mundial.
Na época, a BBC, fundada em 1926, vivia uma fase de intenso crescimento. Tinha quase 5 mil funcionários, contra menos de 800 12 anos antes.
Detentora do monopólio do rádio na Grã-Bretanha, a rede era ouvida pela maior parte da população do país.
Mas nos anos 30 a BBC observou a necessidade de expandir seus serviços para fora das fronteiras britânicas.
Inicialmente, essa expansão deu-se, a partir de 1932, para os países que faziam ou haviam feito parte do Império Britânico. Foi o ano da criação do Serviço do Império, mais tarde chamado de Serviço Mundial, do qual a BBC Brasil faz parte.
Anos depois a expansão alcançou outras regiões do planeta. A partir de janeiro de 1938 foram criados vários serviços em línguas estrangeiras, começando pelo árabe.
Rivalidade no ar
Na época, a Grã-Bretanha viu potências rivais como a Alemanha, a Itália e a União Soviética se engajarem em transmissões de rádio para o exterior, muitas vezes com a finalidade exclusiva de fazer propaganda para seus sistemas de governo (nazismo, fascismo e comunismo).
Países com quem a Grã-Bretanha tinha boas relações, como os Estados Unidos ou a Holanda, também tinham dado início a esse tipo de iniciativa, fazendo com que as ondas curtas se tornassem o cenário de uma verdadeira "guerra de idéias" radiofônica.
Em 1937, Felix Greene, um alto funcionário da BBC, visitou a América Latina e constatou que "nós (os britânicos) estamos enfrentando propaganda nociva em todas as suas formas, (...) habilidosa, altamente organizada e realizada com engenho, energia e dedicação infinita".
"Inúmeros brasileiros, argentinos e chilenos, em posições de influência e com postura amigável em relação ao nosso país, me disseram o quanto é difícil ver os efeitos dessas atividades e constatar que a Grã-Bretanha não está levantando um dedo sequer para progeter seu nome e seus interesses."
O serviço latino-americano foi então criado sob a responsabilidade do editor R. A. Calvert.
C. E. Glass era o sub-editor para as transmissões em português, e a equipe que fazia os programas enviados para o Brasil era completada por Aimberê e A. Cortesão.
Com a FEB
Durante a Segunda Guerra Mundial, a BBC desempenhou um importante papel com transmissões de noticiário em língua local para países estratégicos como a França, a Itália e a Alemanha, como por exemplo, com a transmissão de discursos de líderes como Charles de Gaulle e Winston Churchill.
A campanha da FEB (Força Expedicionária Brasileira) foi motivo de atenção especial, com o envio do correspondente Francis Hallawell, o Chico da BBC, para acompanhar os pracinhas na Itália.
Hallawell teve grande sucesso com suas reportagens de rádio, incluindo, por exemplo, uma famosa transmissão dos soldados brasileiros cantando o hino nacional no interior da Catedral de Pisa.
Foi durante a Segunda Guerra que o serviço latino-americano foi dividido em dois, um se preocupando apenas com as transmissões para o Brasil e outro com os países de língua espanhola do subcontinente.
Nesse período também chegou a Londres um dos grandes nomes da história do jornalismo brasileiro, o romancista Antonio Callado, contratado pela BBC em 1941.
Pós-guerra
Posteriormente, as transmissões em português, espanhol e árabe serviram como modelo para a expansão dos serviços de língua estrangeira da BBC no período que se seguiu à Segunda Guerra Mundial. Hoje o Serviço Mundial dispõe de produção jornalística em 33 línguas.
Neste 70 anos o Serviço Brasileiro da BBC contou com a participação de convidados especiais como o compositor Heitor Villa-Lobos e a atriz e cantora Carmen Miranda.
Durante esse período, o Serviço Mundial, que completou 75 anos em dezembro de 2007, consolidou-se como uma fonte de informações para países que viviam sob regimes ditatoriais, seja no mundo comunista, seja na América Latina dos governos militares de direita.
O Brasil não foi exceção. Entre 1964 e 1985, a BBC recebeu vários protestos do governo brasileiro por enviar notícias que contrariavam os interesses da ditadura em vigor.
Nos últimos anos, a seção brasileira tem estado na vanguarda dos esforços do Serviço Mundial da BBC com vistas à integração de seu noticiário aos tempos da globalização e da comunicação digital.
A presença da BBC Brasil na internet começou em 1999, tendo desde então um crescimento contínuo. Além do seu próprio site, o conteúdo jornalístico da BBC Brasil aparece em vários sites parceiros, entre eles os principais portais e sites de notícias do país.
Nos últimos anos, a BBC Brasil tem desenvolvido uma operação multimídia, em que o conteúdo de suas reportagens atinge o público brasileiro por meio de texto, áudio e vídeo.

Assinantes Vivo com celulares Motorola podem ter acesso ilimitado aos serviços Hotmail, Messenger e Spaces por R$ 8,90 ao mês.

A Vivo anuncia, em 11/03, uma parceria com a Microsoft e a Motorola para incrementar a oferta de serviços online no celular.
O novo pacote oferece acesso ilimitado a serviços como o webmail Hotmail, o comunicador instantâneo MSN Messenger e à comunidade online MSN Spaces a usuários de aparelhos Motorola, por uma mensalidade de 8,90 reais.
Inicialmente, o novo serviço está disponível para download nos aparelhos MotoRockr Z6, W5, MotoRazr V8, w510, a1200, K1e U6. O modelo MotoRockr U9 já será oferecido com o software embarcado.Até o final de março, o pacote de serviços estará disponível para download em mais 20 aparelhos da Motorola e até o final de abril para 50 aparelhos da marca. Em alguns aparelhos somente o MSN Messenger estará disponível. A função da comunidade Spaces se restringe à atualização de imagens.
O acordo não é exclusivo, mas as empresas acreditam que o mesmo pacote não estará disponível em outras operadoras e celulares antes de quatro meses, já que o pacoite foi desenvolvido inicialmente para a plataforma da Motorola.

Por Daniela Moreira do idg.com.br

RNTW oferece telefonia fixa em 200 cidades

A Rede Networks - RNTW, operadora de serviços de telecomunicações licenciada pela Anatel para prestação de SCM (Serviço de Comunicações Multimídia) e STFC (Serviço Telefônico Fixo Comutado) em todo Brasil, passará a oferecer telefonia fixa local em 200 cidades onde não há concorrência para a concessionária. Estão previstos investimentos de 12 milhões de reais na aquisição de equipamentos da Trópico e implantação da infra-estrutura local.
O alvo da RNTW são cidades com mais de 24 mil habitantes e que não contam com concorrência na telefonia local. Existem atualmente no País 949 municípios com essas características. Nos 200 municípios selecionados inicialmente pela operadora há um universo de 34 milhões de habitantes e quatro milhões de linhas em serviço. "Nosso objetivo é a conquista de 5 % do market share em dois anos", afirma o diretor-executivo da RNTW, Herlon de Oliveira.
A companhia vai operar por meio de parcerias com provedores locais de Internet, que serão remunerados pela conquista de novos clientes. O provedor vai funcionar como uma "ponte" para interligar, através de fibra óptica, a RNTW à concessionária local e também para conectar o cliente à central de telefonia local.
O modelo de STFC da RNTW é todo baseado na tecnologia NGN (Next Generation Networks), 100% IP, e permite a exploração do conceito de "Triple Play" como vantagem competitiva frente às concessionárias. Além disso, como a rede foi planejada com novas tecnologias, tem custos de implantação e manutenção bem menores, permitindo à RNTW não cobrar a assinatura básica do cliente final.
"O ISP tem proximidade com os clientes e é reconhecido como disseminador de tecnologia em sua região de atuação, o que o torna o melhor distribuidor local. Além disso, o modelo que desenhamos apresenta boa relação custo/benefício para prestação do serviço de STFC e oferta aos clientes", comenta o diretor-executivo da RNTW.

Da computerworld.com.br e anatel.gov.br

Dica útil para aquela festinha de última hora

Antes de qualquer coisa, quem for manipular com os produtos citado não deverá mexer com fogo! Mistura altamente inflamavél! Não me responssabilizo por qualquer acidente que poderá vir a ocorrerA quantidade de material utilizado depende muito do recipiente e da quantidade de cerveja a ser gelada.Você pode usar um balde, uma bacia grande, uma caixa d’água ou até mesmo uma piscina heheNão existe quantidade especifica de materiais, mas você fará basicamente o seguinte.Medida para umbalde comum:-Coloque toda cerveja a ser gelada no recipiente-Adicione um saco de gelo pequeno (aqueles iduntrializados)-Adicione 250g de sal de cozinha(1/4 do saquinho de 1Kg)-Adicione 1 litro de ácool em liquido.-De uma leve misturada e aguarde os 3 minutos.
Mas ATENÇÃO!…-Repare que você esta mexendi com ALCOOL, sendo assim, cuidado se estiver num churrasco e ter contato com fogo.-Cuidado com brincadeiras perto do recipiente com fósforos, isqueiros e semelhantes.-Mantenha as crianças longe do recipiente-Não fique com a mão muito tempo na mistura, produto ALTAMENTE congelante!
Observações: Se em 3 minutos ainda não estiver gelada, aguarde mais uns 5 ou 10 minutos. Para que realmente funcione em 3 minutos, depende da quantidade de álcool no total da mistura, ou seja, o percentual de álcool da mistura de água+sal e também da quantidade de cerveja à ser gelada.-Se ainda não gelar extremamente gelado, isso quer dizer que a mistura não foi suficientemente adiciona com álcool. Para evitar problemas, coloque o maximo de álcool possível, já que é material de baixo custo.-Antes de gelar dezenas ou centenas de caixas de cerveja, faça testes com a penas algumas latas ou garrafas para caso venha a congelar você não desperdiçar uma quantidade grande de líquidos.-Ao retirar as latas e/ou garrafas, limpe-as com agua para retirar o alcool.-Fique de olho na cerveja porque ela poderá ficar congelada se ficar muito tempo em contato com a mistura!

Cuide do seu corpo

Até pouco tempo atrás restrita aos laboratórios das instituições de pesquisa, essa nova ciência começa agora a ganhar espaço entre a população com a publicação de livros a respeito do assunto. O mais recente é o Sex sleep eat drink dream, a day in the life of your body (Sexo dormir comer beber sonhar, um dia na vida do seu corpo), de Jennifer Ackerman. Nele, a escritora científica faz uma compilação de vários estudos da área. Lançado no ano passado nos Estados Unidos, o livro está entre os mais vendidos. A autora prevê que seja lançado por aqui dentro de um ano.
O grande segredo do sucesso que o assunto faz entre os leigos é justamente o fato de a cronobiologia estar decifrando para o homem um mecanismo que lhe é inato, importantíssimo para o bom funcionamento do corpo e da mente, mas que até então era pouco conhecido. Pode parecer incrível, mas só a partir dos anos 90 é que os cientistas – na verdade, os pioneiros da cronobiologia – obtiveram mais detalhes sobre o relógio biológico, o principal astro do mecanismo que sincroniza o vai-e-vem de processos como a temperatura, pressão arterial, freqüência cardíaca e as funções renais e endócrinas com a alternância entre dia e noite.
Os achados feitos a seu respeito denunciam mais uma das belas e complexas engrenagens do organismo. Acionados pela luz, são os ponteiros do corpo que vão coordenar uma cascata de reações bioquímicas que pautarão todas as funções de órgãos e sistemas. É esse relógio, por exemplo, que determina quando um hormônio deve subir em concentração no sangue ou quando deve diminuí-lo a níveis muito baixos. E faz isso regido por uma lógica própria e bastante inteligente, voltada para a adequação da função a ser desempenhada de acordo com a parte do dia ou da noite. Um exemplo claro dessa perfeição é o que ocorre logo após o almoço. Guiado pelo relógio biológico, o corpo diminui a produção de hormônios responsáveis pelo estado de alerta para centrar esforços na fabricação de hormônios importantes para o processo da digestão. “Essa é uma das razões da sonolência típica do período”, explica o neurocientista John Fontenele Araújo, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) e um dos principais estudiosos brasileiros de cronobiologia. Ao mesmo tempo, também sob a batuta do tal relógio, o corpo baixa sua temperatura e envia mais sangue para o sistema digestivo, fechando um pacote que aumenta o sono, mas em compensação mobiliza o organismo para o que, naquele momento, é o mais importante.
É por causa de constatações como essas que os conceitos da cronobiologia têm despertado tanto interesse. Afinal, são informações úteis para definir ações nas mais variadas áreas da vida humana – desde recomendar a melhor parte do dia para fazer um exercício de alta performance até qual o horário ideal para tomar um medicamento. Na Universidade do Tennessee, nos Estados Unidos, por exemplo, funciona um grupo coordenado por Jim Waterhouse, um dos grandes pesquisadores da área. Neste centro, os cientistas já chegaram a conclusões interessantes, algumas relacionadas ao tempo do corpo e o exercício físico. “O melhor horário para ganhar condicionamento e aumentar a resistência é no fim da tarde e início da noite. Neste período, o alerta e a motivação estão em alta”, disse Waterhouse à ISTOÉ. A pesquisadora Leana Araújo, do Centro de Estudos em Psicobiologia e Exercício Físico da Unifesp, com quem Waterhouse desenvolve um trabalho em comum, adiciona outra explicação para a escolha do momento para os exercícios pesados. “No final da tarde, a percepção corporal está mais aguçada, o que eleva a rapidez nas reações de proteção para não sofrer lesões”, diz Leana.

Outra área que vem se valendo dos dados da nova ciência é a de produção e administração de medicamentos. “Muitas bulas, lidas com atenção, já preconizam horários adequados para o consumo de remédios”, afirma o cientista Luiz Menna-Barreto, um dos primeiros do Brasil a estudar os ritmos do corpo. Existe uma droga contra hipertensão, por exemplo, que deve ser ingerida à noite, antes de dormir. Ela foi desenvolvida para apresentar seu pico de ação no começo da manhã, horário em que ocorre boa parte dos infartos. Na França, esse tipo de informação está sendo levado tão a sério que alguns hospitais começam a aplicar remédios em horários específicos para que tenham melhor efeito.
Por lá, as pesquisas básicas também estão bastante avançadas. Um dos cientistas mais destacados é Francis Levi, da Unidade de Cronoterapia do Serviço de Cancerologia do Hospital Paul Brousse, da Universidade de Paris. Ele estuda meios de usar a cronobiologia para a criação de novos medicamentos e a melhor utilização dos já existentes. Ele e sua equipe têm comprovado que os diferentes ritmos do organismo ao longo do dia podem influir na eficácia, toxicidade e tolerabilidade das drogas. Estudos em ratos mencionados por Levi num dos artigos científicos enviados por ele à ISTOÉ mostraram que a mesma dose de um fármaco pode ser letal se administrada em certos momentos do dia ou da noite, mas tem pouco efeito adverso quando dada em outro horário. No ser humano, segundo Levi, a conciliação entre o momento da administração e os tempos dos ritmos gerais e relógios moleculares de cada órgão – estes regidos por genes chamados de clock genes – pode se traduzir em resultados clinicamente relevantes.
No Brasil, também existem estudos sobre o tema em andamento. O fisiologista Mário Miguel, do Grupo Multidisciplinar de Desenvolvimento de Ritmos Biológicos da Universidade de São Paulo, estudou a variação ao longo do dia do efeito da ciclofosfamida – droga que reduz a atividade do sistema de defesa para não haver rejeições de órgãos. “Perto do meio-dia seu efeito é maior e mais positivo”, conta o pesquisador.
Porém, como qualquer coisa que diz respeito ao ser humano, é claro que há variações individuais nos horários de cada relógio biológico. Embora cerca de 80% da população siga praticamente em um mesmo ritmo, há aqueles que têm seu potencial concentrado na manhã, na tarde ou na noite. São os chamados matutinos ou vespertinos. Para esses indivíduos, ser obrigado a trabalhar ou realizar alguma atividade importante no período em que seu corpo está com o desempenho baixo representa um sacrifício.
A verdade é que viver na contramão do próprio relógio biológico pode ter conseqüências sérias do ponto de vista social, profissional e também sobre a saúde. Estudos sugerem que uma rotina irregular que exija esforços de adaptação intensos e por tempo prolongado influencia no desenvolvimento de diversas doenças, como o câncer. “O desajuste do relógio biológico altera o ciclo de vida das células, predispondo a enfermidades”, explica o neurocientista Araújo, da UFRN. No último número da revista Chronobiology International, pesquisadores israelenses publicaram um trabalho cujos resultados vão ao encontro do que diz o cientista brasileiro. Um grupo de estudiosos da Universidade de Haifa constatou que mulheres que vivem em áreas bem iluminadas – portanto, que têm o ritmo biológico alterado pelo excesso de luz – apresentam maior risco de desenvolver câncer de mama. De acordo com os cientistas, tudo indica que a luz interfere na produção de um hormônio importante, a melatonina. Agora, os pesquisadores querem investigar a fundo a associação desta substância com o risco elevado para o tumor. Todas essas revelações começam a desenhar novos caminhos para a organização da vida. A Organização Mundial da Saúde, por exemplo, já se baseia em dados da cronobiologia para sugerir novas diretrizes no campo da saúde do trabalhador. Afinal, como se vê, ignorar o relógio biológico pode gerar problemas. Se for respeitado, é um grande aliado.

Agenda do corpo
Há períodos do dia em que algumas funções estão mais ativadas do que outras. Porém, é óbvio que não há limites rígidos de horários e que há variações – para mais e para menos – de acordo com cada organismo. Além disso, essas regras não se aplicam aos 25% da população que têm atividades em horários irregulares, como profissionais que alternam plantões diurnos e noturnos
GINÁSTICA O hormônio cortisol atinge o nível máximo por volta das 8 horas. Os matutinos estão com a atenção no ponto certo para começar o dia. Quem acorda mais tarde sente maior dificuldade de executar tarefas que exijam atenção. É uma boa hora para exercícios físicos leves, como ginásticas orientais
PRESSÃO Os ataques cardíacos são mais comuns neste período, quando há uma elevação súbita da pressão arterial. Há remédios para hipertensão que devem ser tomados após o despertar
BARBEAR A coagulação sangüínea é melhor. Por volta das 8h, as plaquetas do sangue são mais abundantes do que nas outras horas do dia. Boa hora para fazer a barba
CIRURGIAS Os matutinos estão no auge. A concentração e a atenção dos vespertinos estão em nível médio em relação ao potencial máximo. É bom período para exercícios físicos moderados, como caminhada. As taxas de endorfinas, que são anestésicos naturais, começam a subir. Sente-se menos dor. Bom momento para ir ao dentista ou fazer cirurgias
MEMÓRIA Por causa da principal refeição do dia, o organismo manda mais sangue para o sistema digestivo e há uma queda da temperatura. Por isso, há sonolência. Não são recomendadas atividades que exijam reações rápidas, como dirigir. Se possível, é bom tirar um cochilo de 20 minutos. Descansa e refresca a memória
ESTUDO A temperatura do corpo atinge seu auge. Essa elevação está associada a maior concentração, memória, atenção visual, destreza e tempo de reação. É o melhor período para realizar trabalhos e tomar decisões importantes e estudar. O fígado também está mais ativo entre 17 e 18 horas. Isso quer dizer que as bebidas alcoólicas são melhor metabolizadas
MALHAÇÃO PESADA A temperatura corporal atinge o auge. A elevação está associada a maior força muscular, metabolismo, flexibilidade e tempo de reação. Continua a fase propícia à atividade cerebral e física. Tempo para exercícios físicos de alta performance, como ciclismo e natação
RELAXAR A tendência é ganhar sonolência e por isso é tempo de relaxar. Os matutinos apresentam alta propensão ao sono e não devem envolverse em atividades que demandem concentração. Os vespertinos ainda conseguem ter bom desempenho
COMER Estudos sugerem que é melhor comer menos proteínas e mais carboidratos – uma sopa de mandioquinha, por exemplo, cai bem. Eles reduzem o tempo que se leva para adormecer depois de ir para a cama
ACIDENTE A temperatura atinge seu ponto mínimo entre 3 e 4 horas, com queda da atenção e dos reflexos. É nesse horário que ocorre o maior número de acidentes nas rodovias
ALERGIA Crises alérgicas e de asma são mais freqüentes de madrugada, quando as passagens bronquiais têm seus diâmetros reduzidos, contribuindo para o agravamento dos sintomas. A febre também piora neste período
SEXO Bom momento para o sexo. Nos homens, os níveis de testosterona atingem seu ápice no final do sono e começo da manhã, ou seja, entre 5 e 7 da manhã. Quanto mais testosterona, mais desejo. Além disso, nas primeiras horas da manhã é a hora em que o corpo está mais descansado e, portanto, o casal tem mais disposição física.
Se você precisa se submeter a uma cirurgia, talvez seja melhor marcar o procedimento para a parte da manhã. Mas se o seu caso é fazer bonito no trabalho, reserve as horas do meio até o final da tarde para preparar aquele relatório que o seu chefe tanto aguarda. Dessa maneira, você certamente sentirá menos dor após a operação ou terá boas chances de ganhar mais um ponto na carreira. Essas recomendações não são fruto de batidos livros de auto-ajuda ou de gurus que dizem prever o futuro. Elas são baseadas nas descobertas da cronobiologia, um ramo mais recente da ciência que estuda os ritmos biológicos, sua interação com o ambiente e como o ser humano – ao conhecê-los e respeitá-los – pode aproveitá-los para melhorar o desempenho na vida pessoal, social e profissional.

Da istoe.com.br

Saimos do buraco!

Apesar de toda a preocupação com um possível desaquecimento da economia mundial desde agosto, o lucro da Vale aumentou 49% e atingiu recorde de R$ 20 bilhões em 2007.
Apesar dos solavancos recentes nos mercados, o Conselho Monetário Nacional acaba de aprovar a entrada de novos bancos estrangeiros no Brasil. Está na lista o americano Lehman Brothers.
Apesar do repique global no preço dos alimentos no segundo semestre do ano passado, o IGP-M aponta inflação menor em fevereiro.
O caso da Vale é particularmente ilustrativo. Os resultados da maior produtora mundial de minério de ferro cresceram 49% em 2007 na comparação com os do ano anterior – quando não havia nem sinal de crise. Explica-se: a China é o principal destino das vendas da empresa, e lá o crescimento continua a todo vapor. A Vale espera, assim, que a expansão das economias chinesa, indiana e de outros países emergentes compense, pelo menos em parte, a desaceleração dos mercados mais desenvolvidos.
Enquanto isso, Bernanke sua a camisa para convencer seus conterrâneos de que os EUA não estão a caminho de uma estagflação. A economia americana cresceu 0,6% no quarto trimestre de 2007. Uma desaceleração preocupante ante os 4,9% do terceiro trimestre.
Para complicar as coisas, o petróleo bateu em US$ 102 o barril, e o ouro está na casa de mil dólares a onça. Ou seja, os ativos medidos em dólar estão caríssimos. Justamente porque o dólar não pára de perder valor.
O colunista de macroeconomia da Business Week, James Cooper, resume a situação dizendo que Bernanke enfrenta fortes ventos de proa. “O crédito mais apertado está se espalhando, a inflação está subindo, e empresas e cidadãos estão sentindo pouco alívio com os cortes de juros do Fed”, afirma Cooper. “Até agora em 2008, pouco parece estar dando certo para a economia dos EUA ou para os esforços do Federal Reserve para mantê-la no curso. Na verdade, duas coisas muito importantes estão indo na direção errada: a inflação e as taxas de juros de longo prazo.”
Bernanke está sob fogo cruzado. Comentei ontem sobre as críticas a ele por deixar o medo da recessão dominar as ações do Fed, em detrimento do combate à inflação e da preservação do valor do dólar. Hoje, leio na nova Business Week um artigo chamado “Lições da Depressão” que diz: “Bernanke, um estudante da era (da Grande Depressão iniciada em 1929), provavelmente evitará os erros cometidos então e manterá as taxas baixas – apesar da inflação”.
A revista lembra que Bernanke disse, no passado, que o Fed piorou a depressão. E cita uma declaração dele de novembro de 2002: “O banco central da (…) mais importante nação em 1929 era essencialmente sem liderança e carecia de expertise”.
Convém não subestimar a relevância dessa discussão, em princípio bem americana, para o mundo. Como diz o Wall Street Journal de hoje, “detonado por temores de uma recessão nos EUA, o dólar está caindo com nova velocidade – criando severos desafios não apenas para os EUA, mas também para corretores de açúcar no Brasil, banqueiros centrais no Golfo Persa e um monte de outros.” O Journal apresenta estatísticas sobre a importância do dólar na economia global, mas joga água fria na fervura de catastrofistas e anti-americanos: “O poder das verdinhas enfrenta um teste severo, mas não há rivais à vista.” Em suma, temos de nos preparar para aprender a viver com um dólar fraco.

Do blog financasdebolso.com.br

Real ajuda Warren Buffett lucrar US$ 2,3 bilhões

O maior investidor do mundo surpreendeu o mercado financeiro nesta sexta-feira (29/02) ao anunciar que sua companhia lucrou US$ 2,3 bilhões apostando no real contra o dólar. Ele não tem investimentos no Brasil e não se sabia que fosse familiarizado com os movimentos da moeda brasileira.
Foi o único investimento cambial que a Berkshire Hathaway fez no ano passado. Buffett anunciara na carta aos acionistas em 2007 que estava comprando uma moeda estrangeira, mas não informou qual era. Os palpites do mercado apontavam para o won coreano, mas estavam errados. Na verdade Buffett comprava reais desde 2002.
“Só tínhamos uma posição cambial em 2007. Ela era em – segurem a respiração – reais brasileiros”, escreveu. “Até bem pouco tempo trocar dólares por reais era impensável. Cinco versões da moeda brasileira viraram confete no século passado. Mas de 2002 para cá, o real subiu e o dólar caiu todos os anos”, afirma na página 17 da sua carta aos acionistas, publicada às 18:30 de sexta-feira, dia 29/02.
Em 2007, a cotação do dólar recuou 17,2% em relação ao real. “Os brasileiros que compraram dólares para se proteger perderam metade da sua renda líquida nos últimos cinco anos”, diz Buffett.
Sua carta é a parte mais aguardada da prestação de contas anual aos acionistas da Berkshire Hathaway, a empresa de investimentos dirigida por ele e por seu discreto sócio, Charles Munger. Não é à toa que, quando eles falam, o mercado inteiro pára para ouvir. Desde 1964, as ações da Berkshire valorizaram 400, 86%. Conhecidas por seu tom pitoresco e bem humorado, as cartas de Buffett falam do desempenho dos investimentos realizados no ano anterior, sucessos, fracassos e comentam o movimento geral dos mercados financeiros e da economia mundial.
O episódio das hipotecas de alto risco (subprime) é resumido numa frase direta e bem-humorada. “Você só descobre quem estava nadando pelado quando a maré abaixa”. O comentário direto reflete a essência de uma tradição inaugurada por Buffett em 1970: abrir o relatório anual de sua empresa, a Berkshire Hathaway, com uma extensa missiva, em que ele fala tudo que sente vontade.
A edição de 2008 vinha sendo aguardada com ansiedade, não apenas pelas críticas que certamente viriam aos bancos pelo episódio do subprime, mas principalmente pelas notícias relacionadas à sucessão de Buffett. Embora tenha satisfeito a primeira expectativa, deixou no ar o nome do homem que o substituirá à frente das decisões de investimento. Ele diz que o conselho conhece os nomes de quatro fortes candidatos que podem assumir o posto e encerra com um gracejo. “Eu relutei, mas acabei por descartar a possibilidade de continuar a gerir o portifólio da Berkshire depois da minha morte. E, com isso, abandonei a esperança de dar um novo significado à expressão ‘pensar fora da caixa’”.

Da epocanegocios.com.br

O embate da Vale com a Xtrata

A QUARTA-FEIRA 27, A NEGOCIAÇÃO ENTRE A VALE E A suíça Xstrata praticamente subiu no telhado. O que emperrava a venda já não era mais o preço, estimado em US$ 90 bilhões, mas sim a resistência dos suíços em aceitar os termos da operação. No desenho final, a Vale controlaria aquela que seria a maior mineradora do mundo, mas a Glencore, dona da Xstrata, ficaria com 15% das ações. Até aí, nada demais. O problema é que a Vale ofereceu aos suíços papéis preferenciais, sem direito a voto, mantendo o bloco de controle atual, com Bradesco e fundos de pensão à frente da operação. Foi isso que gerou o impasse, pois os suíços pleiteavam ações ordinárias da Vale e alguns assentos no conselho. Por trás do imbróglio, talvez esteja a mão de um dos mais agressivos e polêmicos empresários do mundo: o belga Marc Rich. Oficialmente, Rich não controla mais a Glencore, pois teria vendido suas ações para os funcionários em 1994 por US$ 500 milhões. A questão é que, no mercado de minérios, poucos acreditam nessa versão. Isso porque o fundador da Xstrata já foi um homem procurado pela Interpol – e a venda das ações teria sido apenas formal. De acordo com o jornalista Craig Copetas, que investigou o caso e publicou o livro “Metal Men”, a Glencore e a Xstrata seriam a fachada para os negócios de Rich. E o curioso é que ele vive em Zug, um dos cantões suíços onde se pagam menos impostos, que é também a sede das empresas.
O impasse atual dificilmente terá solução porque o governo brasileiro, que tem restrições ao negócio, jamais admitiria que os suíços ingressassem no bloco de controle da Vale. Além disso, o passado de Marc Rich, cuja vida caberia num filme de espionagem, é um bom argumento para os adversários da operação. Ele já foi acusado de romper o embargo comercial com o Iraque, pagando propinas para negociar o petróleo de Saddam Hussein. Da mesma forma, teria também furado o bloqueio à África do Sul, nos tempos do apartheid. Nos anos 80, Rich teve de fugir dos Estados Unidos, acusado de sonegação fiscal e de negociar petróleo com outro inimigo – o Irã dos aiatolás. Durante muito tempo, o bilionário esteve proibido de pisar em solo americano, até receber um polêmico indulto concedido pelo ex-presidente Bill Clinton, no final de seu segundo mandato, em 2001. Recentemente, foi acusado de manter ligações com os bilionários da máfia russa e até de ter sido agente do Mossad, o serviço secreto israelense.
Avesso à imprensa, Rich raramente é visto em eventos sociais. De acordo com Claire Divver, porta-voz da Xstrata, ele jamais teve qualquer relação societária com a mineradora. Apesar das controvérsias a seu respeito, ele mantém uma fundação que já investiu US$ 135 milhões em programas educacionais e em pesquisas de combate à leucemia. Caso a fusão ocorra, o que parece cada vez menos provável, Vale e Xstrata formariam um grupo gigantesco, com uma receita global de US$ 80 bilhões. Mas, para que isso aconteça, os suíços – com ou sem Marc Rich – terão de renunciar a qualquer ambição de poder na futura empresa.
O LUCRO FANTÁSTICO DA VALE
Já passava das 20h da quinta-feira 28, quando a Vale anunciou a prévia de seu balanço, consolidando sua posição entre as gigantes mundiais. O lucro da companhia alcançou a marca inédita de R$ 20 bilhões, cifra tão expressiva que, no Brasil, somente três empresas privadas brasileiras superam esse valor em faturamento, segundo o ranking das “500 Melhores da DINHEIRO”. Este foi o quinto ano consecutivo de crescimento do lucro da empresa, que pode se tornar a maior mineradora do mundo, caso compre a Xstrata.

Da istoedinheiro.com.br