HP CAPSHARE RODANDO EM WINDOWS XP

O HP CAPSHARE é um scanner portátil muito útil aos advogados quando vão ao fórum para obter cópias de processos.
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Voce consegue manter o foco nos seus negocios?

Manter o foco nos negócios é um desafio constante nos dias de hoje. Com a avalanche de informações e atividades a nos assolar, fica difícil diferenciar o que é prioridade e o que vai dispersar a energia. É primordial manter o foco, se você espera alcançar o sucesso em qualquer empreendimento.

Qualquer negócio precisa de foco e rumo. Conhecendo seu objetivo fica mais fácil definir o foco e saber diferenciar entre as atividades prioritárias e as atividades dispersivas. Manter o foco é saber distinguir entre prioridades e dispersão.

A regra de Pareto nos diz que 20% de que fazemos traz 80% dos resultados, enquanto dedicamos 80% do nosso tempo para realizar os 20% restantes.

Uma vez que você tome consciência desse desequilíbrio em sua vida, pode aprender a delegar e automatizar as tarefas “desimportantes” para se dedicar àquelas que de fato são prioritárias.

Qualquer pessoa pode aprender a manter o foco, e na verdade pode ser bastante divertido. É só manter um ‘diário de bordo’. Na primeira página, defina em detalhes seu objetivo, e partir daí, reserve, pelo menos, cinco minutos por dia para atualizá–lo.

Este diário pode ser um elemento poderoso de sua estratégia. Use–o como agenda, preparando e priorizando suas atividades e como um diário, anotando os resultados dos acontecimentos.

Quando você precisa distinguir entre diferentes ações para definir qual é a sua prioridade, você pode se perguntar:

– Qual alternativa me aproxima mais de meu objetivo?

– Existe alguma outra atividade que me aproxima ainda mais do meu objetivo ou que requer menos recursos (tempo, dinheiro, etc)?

– Esta atividade é importante ou urgente? Dica: procure realizar o que é importante antes que se torne urgente.

Responder estas questões é meio caminho andado. O dilema é que não estamos sozinhos e se o restante da equipe não mantém o foco e não sabe definir as prioridades, fatalmente vai acabar dispersando os recursos.

Como líder, você precisa saber motivar seu time e preparar as pessoas para definirem, elas mesmas, suas prioridades.

Pirâmide da hierarquia de necessidades de Maslow
Abraham Maslow é conhecido pela teoria da hierarquia de necessidades humanas.
De acordo com esta teoria, o ser humano é motivado por necessidades não atendidas e necessidades menores devem ser satisfeitas antes que necessidades maiores possam ser satisfeitas.

A pirâmide de Maslow é, da base para o todo, definida de acordo com esta seqüência:

Necessidades fisiológicas: são as necessidades básicas que nos mantém vivos, tais como respirar, comer, dormir etc.

Necessidades de segurança: esta escala tem a ver com manter a estabilidade num mundo caótico, coisas como ter uma casa, família, emprego etc. Ao mesmo tempo, uma família desequilibrada ou insegurança no emprego não satisfazem esta necessidade e impedem a pessoa de subir ao próximo degrau.

Necessidades de amor: o ser humano gosta de pertencer a grupos sociais, clubes, grupos religiosos, família, gangues etc. As pessoas precisam se sentir amadas e aceitas por outras pessoas.

Necessidades de estima: o próximo degrau é a estima e esta vem em dois sabores. Para começar tem a auto–estima que ocorre quando você domina uma habilidade ou tarefa. Em seguida, ser estimado por seus pares, o que é parecido com o nível anterior, mas tem mais a ver com a necessidade de poder.

Necessidade de realização: a realização pessoal pode ser definida como “ser mais e mais o que se é e tornar–se tudo que a pessoa pode alcançar” e esta necessidade aparece quando as mais baixas foram resolvidas. Quando a pessoa já “tem tudo” ela pode procurar expandir seus conhecimentos, encontrar a paz, experiências estéticas, unidade com a divindade etc.

Veja mais informações sobre a pirâmide de Maslow (em inglês).

Você percebe como isso se aplica a sua própria vida? Como você estabelece suas prioridades em relação a esta escala?

Pessoas serão sempre pessoas. Cada qual tem suas prioridades na vida e estas nem sempre batem de frente com as necessidades da empresa em que trabalha.

O líder que procurar entender em que etapa os membros de sua equipe se encontram na pirâmide de Maslow saberá como extrair mais do time.

Lembre–se que o foco numa ação pode estar presente mesmo quando você realiza outras ações. Eventualmente uma atividade aparentemente dispersiva pode guardar a chave de um grande incremento no negócio. Precisamos sempre lembrar que não somos máquinas e há uma dimensão subjetiva na vida e nos negócios.

Por exemplo, algumas pessoas precisam isolar–se quando preparam um relatório importante, enquanto outras não conseguem trabalhar sem aquele ruído de um escritório movimentado.

Reuniões são uma constante no mundo dos negócios. Em minha opinião, na maior parte das vezes, são uma perda de tempo, por diversas razões:

– Falta de preparo
– Falta de informações
– Falta de liderança e foco no decorrer da reunião.

Para melhorar esta situação sugiro que as reuniões tenham agenda fechada, de preferência, com todas as partes informadas do que será tratado com antecedência. Isso ajuda a preparar o terreno e manter o foco da reunião, o que é uma tarefa do líder, principalmente.

Eventualmente, você pode realizar reuniões com agenda aberta para dar ouvidos às necessidades da equipe e do mercado, quando a informação vem de fora para dentro. De uma forma geral, reuniões de trabalho deveriam ser curtas, objetivas e controladas para serem mais produtivas. E quanto melhor preparadas com antecedência, mais focada será sua realização.

A realidade nua e crua. Não tenho números para comprovar, mas por experiência, diria que mais de 90% das pessoas têm dificuldade de manter o foco e são levadas pelas circunstâncias. É uma questão de conscientização.

As pessoas estão sempre muito preocupadas com seus próprios problemas e perceber o que é melhor para o grupo, para a empresa, nem sempre faz parte de suas prioridades. Com o conhecimento da pirâmide de Maslow, você pode virar este jogo a seu favor.

Cada pessoa reage melhor a um tipo distinto de encorajamento. Ordens sempre devem ser bem explicadas. Diga o que você quer, e o que você espera obter. Dependendo do caso, os objetivos da ordem também devem ser explanados para que cada pessoa do time mantenha suas prioridades e não se perca em ações inúteis.

O líder de uma equipe deve saber despertar um compromisso no time, para com os objetivos do negócio. Isso requer reciclagem e fluxo constante de informações. É tarefa da líder motivar e ensinar a manter o foco.

Por Renato Fridschtein do site webinsider.com.br

O princípio do 80/20 do potencial produtivo

Para obter sucesso de forma mais fácil e rápida, devemos reconhecer e aceitar o potencial das outras pessoas: o que, quando e onde posso aprender com elas? Em seguida, deixemos de lado os discursos e apostemos em ações reais, fazendo disso um hábito, entendido como a combinação de apanhar, aprender e avançar. As empresas devem se concentrar, portanto, nas pessoas com este costume, as quais se movem por automotivação, ao contrário daquelas que sempre esperam e exigem ser motivadas. Nós temos a vocação de nos descobrir; uma força que não precisa de motivação externa para executar sua tarefa.

Não dá para negar que isso exige humildade, trabalho e paciência. Podemos também buscar apoio em um trabalho de Howard Gardner sobre a inteligência humana, recentemente publicado na Revista Veja (25 de julho de 2007). Ele defende oito tipos de inteligência: a lingüística, a lógica, a espacial, a musical, a corporal, a naturalista, a intrapessoal e a interpessoal. Como o autor afirma, com esforço, a inteligência pode ser aprimorada. Se, via de regra, não estamos dotados com genes de gênio, mas sabemos que a criança aprende em um ano um múltiplo comparado com o adulto, por que não se educar ou educar para se expor, principalmente até a idade de 25 anos, onde o impacto de experiências é mais forte a ambientes que contribuem para a formação da inteligência humana? Como exemplo, que tal menos TV e mais jogos educativos?

As pessoas “educadas” conseguem sair da mesmice, do esquema de comando e controle, da hierarquia e da burocracia. As empresas procuram gente capaz de se autodesenvolver, questionar padrões, produzir opções e se fazer percebida. Portanto, entre os oito tipos de inteligência acima, os mais determinantes para o sucesso profissional são: a inteligência intrapessoal – trabalhar os próprios defeitos e virtudes; a naturalista – disposição de compreender a mudança como um fenômeno natural que compromete padrões; a lógica – capacidade de analisar e tirar conclusões que levam às soluções, e, a interpessoal – habilidade de influenciar e exercer liderança.

O poder da competitividade não está nos chefes ou na política da empresa, e sim em cada talento e líder, mais conhecidos como high potentials. A partir de seu círculo de influência, cada indivíduo terá de sair da própria sombra, tomar iniciativas, exceder o âmbito de sua tarefa para expandir sua atuação e expor-se a situações que desafiam para superar limites e criam oportunidades para exceder os resultados esperados.

Assim procedendo, percebemos uma maior confiança em nós mesmos e nos fazemos percebidos para ser lembrados e convidados para oportunidades de crescimento profissional. Apenas as pessoas improdutivas insistem em se considerar vítimas.

Conclusões empíricas indicam que, em média, o ser humano não explora mais do que 20% do seu potencial produtivo. Ou seja, em média, 80% do nosso potencial produtivo estão “hibernando”. Se conectarmos esta constatação a uma outra pesquisa (Stephen Covey) que diz que quatro “disciplinas” representam 20% de ações que produzem 80% das soluções, podemos trabalhar o fator 20/80 da seguinte maneira:

1 – É preciso traduzir os objetivos que perfazem 80% do impacto sobre o resultado geral em ações específicas;
2 – Em seguida, é necessário estabelecer até cinco prioridades, entendidas como assuntos que absorvem 80% dos recursos, como pessoas, dinheiro e tempo;
3 – Deve-se criar um plano gráfico de avaliação de progresso, que registre as escalas 20%, 40%, 60%, 80% de progresso, com as respectivas ações a serem tomadas para chegar nos 100%;
4 – Por último, é preciso aplicar um estilo de liderança onde 20% são direção e controle. 80% espaço da responsabilidade de cada um, isoladamente, ou de cada equipe.

Para tanto, deve-se trabalhar para que os 80% do potencial produtivo latentes sejam uma oportunidade e não uma ameaça.

Por Werner Kugelmeier do site rh.com.br

Segundo Intel a crise está no seu final

A Intel afirmou que, para fins internos, estava planejando receita inalterada ante os 7,1 bilhões de dólares do primeiro trimestre, ante a projeção média de 7 bilhões de dólares entre os analistas. Alguns deles, antecipando melhoras nos próximos trimestres, afirmaram que a Intel talvez esteja sendo cautelosa demais.
"A questão é determinar se o comando da empresa está sendo conservador", disse Patrick Wang, analista da Jedbush Morgan. "Especialmente porque o presidente-executivo afirmou que a queda nas vendas de computadores chegou ao fim."
As margens brutas, indicador muito acompanhado no caso dessa empresa, foram de 45,6 por cento no primeiro trimestre, pouco acima dos 43,5 por cento projetados por Wall Street.
Para o segundo trimestre, a companhia espera que as margens continuem na faixa de 40 por cento, apesar de especulações de que a estratégia da Intel com os chips Atom, mais baratos e voltados a netbooks de baixo custo, pode gerar pressão.
A Intel informou que não espera que o Atom dilua as margens brutas e na realidade devem impulsionar uma expansão do lucro.
"Estamos vendo sinais de que o fundo do poço para o mercado de PCs foi atingido", afirmou o presidente-executivo da Intel, Paul Otellini. "Eu acredito que o pior está atrás de nós em termos de ajustes de estoques e nível de demanda."
A empresa divulgou lucro líquido no primeiro trimestre de 647 milhões de dólares, queda de 55 por cento em relação ao 1,44 bilhão de dólares registrados um ano antes.

Pela exame.com.br

Mais um exemplo de um brasileiro visionário

Na década de 90, o engenheiro agrônomo Renato Tanabe era apenas um decasségui entre milhares de brasileiros descendentes de japoneses que embarcaram para o Japão com o sonho de fazer fortuna na terra de seus antepassados. Depois de fazer bicos e servir cafezinhos aos visitantes da embaixada brasileira em Tóquio, Tanabe, hoje com 49 anos, encontrou um sócio e uma oportunidade de negócios promissora. Com o paulista Wilson Kaway, ele começou a vender serviços de uma operadora de telefonia que oferecia ligações baratas do Japão para o Brasil aos brasileiros saudosos de casa. Há 13 anos, eles criaram a própria empresa de telefonia, a Brastel, para atender não apenas os brasileiros mas também um público formado por 2 milhões de estrangeiros que vivem e trabalham no Japão. Hoje, a empresa fatura 100 milhões de dólares por ano e tem entre seus principais clientes os emigrantes brasileiros, filipinos e russos, além dos próprios japoneses. Nesta conversa com EXAME PME, Tanabe aponta os principais momentos que ajudaram a impulsionar o crescimento da Brastel e fala sobre seus planos para o futuro.

Sou engenheiro agrônomo, mas trabalhei pouco na área. Meu pai tinha uma fábrica de ração e criava suínos e aves no interior de São Paulo, mas logo depois que me formei ele começou a se desfazer dos negócios. Nos anos 90, eu trabalhava numa empresa de acessórios de escritório e viajei para o Oriente para uma feira do setor na China. Passei pelo Japão, onde ia visitar um amigo. Foi quando resolvi ficar por lá.

Eu havia morado no Japão anos antes para aprender japonês e conhecer a terra onde meus pais nasceram. Eu fazia bicos em restaurantes e cheguei a servir cafezinhos na embaixada brasileira em Tóquio. Quando conheci o Wilson, montamos um negócio de vendas por catálogo para a comunidade brasileira. Vendíamos um pouco de tudo, entre roupas e equipamentos eletrônicos.

Não ganhávamos muito dinheiro, mas pelo menos formamos uma boa lista de brasileiros que viviam no Japão. Foi para essas pessoas que começamos a vender, em 1995, um serviço chamado call back. Era um sistema para reduzir custos de telefonemas que os brasileiros faziam do Japão para seus familiares no Brasil. Quem estava no Japão ligava para o número de uma central nos Estados Unidos. A central ligava de volta e fazia a conexão com o Brasil. Funcionava porque os preços dos telefonemas internacionais originados nos Estados Unidos eram mais baratos do que no Brasil ou no Japão.

Depois de um ano, decidimos abrir nossa própria operadora para vender o serviço, a Brastel. Montamos uma central em Los Angeles, nos Estados Unidos, e começamos a vender o serviço para os brasileiros que viviam no Japão. Para começar, contamos com um empréstimo de 500 000 dólares de um empresário japonês. Esse tipo de ajuda é muito comum entre os japoneses, mas raro de ser feito com estrangeiros, como nós. Havíamos conhecido esse empresário quando éramos representantes da empresa americana, e ele concordou em fazer negócio conosco.

Mesmo com esse capital, muitas vezes o fluxo de caixa ficava apertado, pois precisávamos pagar antecipadamente as ligações telefônicas da nossa central nos Estados Unidos. Em 1998, a KDD, então uma das três maiores operadoras de telecomunicações em longa distância no Japão, nos ofereceu linhas telefônicas internacionais para que pudéssemos fazer as ligações diretamente para o Brasil. Com isso, ganhamos 45 dias para pagar. Esse prazo já ajudava a aliviar a pressão sobre o caixa. Mas uma das grandes alavancas para o crescimento da Brastel foi o desenvolvimento de um sistema de cartões pré-pagos para vender as ligações. Com isso, passamos também a receber antecipadamente.

A diferença entre os nossos cartões pré-pagos e os que existiam no Japão nessa época foi a forma que encontramos para receber os pagamentos. Percebi que poderíamos aproveitar um canal de vendas poderoso - as 70 000 lojas de conveniência espalhadas pelo país. Todas já estavam conectadas em rede para receber pagamentos, como contas de luz e água. Fechamos um contrato com a operadora dessa rede. Assim, nossos clientes recarregavam sempre o mesmo cartão nessas lojas. Com isso, conseguimos economizar com custos de impressão de cartões e distribuição. Se fosse preciso vender cartões descartáveis, como faziam as operadoras de celular no começo do serviço pré-pago, teríamos de controlar estoque, ter logística de entrega e lidar com perdas, entre outros custos. Hoje, esse é um sistema bem comum, usado no Brasil pelas operadoras de telefonia celular. Mas no final dos anos 90 não havia algo assim.

Quando começamos, só pensávamos em atender os brasileiros que viviam no Japão. Depois, percebemos que poderíamos expandir para outras comunidades. Decidimos manter o foco nos estrangeiros porque o custo de divulgação é mais baixo. Fica barato divulgar um serviço só numa comunidade, como entre os brasileiros ou os filipinos. Esse foco também era bom porque nos permitiu entrar num mercado deixado de lado pelas grandes operadoras de telefonia japonesas. Para elas, os estrangeiros eram uma fatia muito pequena do mercado.

Desde o começo, contratamos pessoas de nacionalidades diferentes para poder fazer o marketing da melhor forma possível para cada comunidade. À medida que usuários de outros idiomas começaram a ganhar espaço em nossa carteira de clientes, começamos a contratar chineses, filipinos, coreanos para que cada usuário fosse atendido em sua própria língua. Hoje temos pouco mais de 200 funcionários, de 35 nacionalidades diferentes, que falam 23 idiomas.

Hoje é muito difícil encontrar um estrangeiro que more no Japão e não conheça a Brastel. Trata-se de um público estimado em mais ou menos 2 milhões de pessoas. Mas já temos muitos clientes japoneses, gente que se relaciona com estrangeiros e acaba nos conhecendo. Os japoneses já são nosso terceiro maior mercado, depois dos filipinos e dos brasileiros.

Nosso maior crescimento foi entre 2001 e 2004, quando chegamos a faturar 100 milhões de dólares por ano. Desde então, o crescimento da internet e o surgimento de programas como o Skype mudaram radicalmente o cenário. Quando criamos a Brastel, em 1996, uma ligação de Tóquio para São Paulo custava 175 ienes por minuto. Hoje custa 7 ienes. A queda nos preços naturalmente fez nosso faturamento parar de crescer, mas a rentabilidade aumentou. Para isso, tivemos de nos reestruturar. Uma das medidas foi fechar postos de trabalho no Japão, onde a mão-de-obra é mais cara. Hoje, parte do nosso atendimento é feita por dois call centers fora do Japão - um nas Filipinas e outro aberto recentemente em Londrina, no Paraná.

A tendência é que cada vez mais os clientes paguem mensalidades fixas e possam fazer quantas ligações quiserem. Por isso voltamos nosso foco para serviços, em que há grande potencial para aumentar as receitas. Em 2004, começamos a desenvolver um sistema voltado para o setor corporativo e que já leva em conta essa lógica de cobrar mensalidades, em vez de ligações por minuto. Trata-se de um sistema que para os clientes funciona como se fosse um PABX virtual. Já temos clientes em empresas no Japão e nos Estados Unidos. Esse produto, o Basix, ainda representa pouco em nosso faturamento. Mas acredito que é o modelo que dará continuidade à empresa. Mais uma vez, a lógica é atender a um nicho de mercado. Nosso foco agora são pequenas companhias, para as quais ainda não compensa investir numa central de PABX.

Matéria publicada na exame.com.br