Após tombo, MMX volta a ter alta

As ações das empresas de Eike Batista disparam na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) nesta segunda-feira após a divulgação de um comunicado informando que as negociações de venda da IronX para a mineradora Anglo American voltaram a progredir. Às 11h09, os papéis da IronX (IRON3), que estrearam hoje na Bolsa, subiam 24,82% para 26,10 reais. As ações da LLX (LLXL3), empresa de logística que também teve sua estréia nesta segunda-feira na Bovespa, apresentava valorização de 1,75% em seus papéis, cotados a 4,05 reais, após terem atingido a máxima de 5,09 reais. Já a nova MMX (MMXM3) perdia 15,96%, recuando para 15,63 reais.
A OGX (OGXP3), petrolífera do grupo, subia 6,65% e reduzia a perda acumulada nas duas últimas semanas. A empresa foi a que mais sofreu o impacto das investigações da operação Toque de Midas, que investiga um suposto esquema de fraude na licitação para concessão da estrada de ferro que liga o município de Serra do Navio ao Porto de Santana, no Amapá. Os papéis, que estrearam na Bovespa há pouco mais de um mês e promoveram a maior oferta pública inicial do mercado de capitais brasileiro, chegaram a perder mais de 50% de seu valor.
Segundo a MMX,a Anglo American aceitou os termos e condições de indenização propostos por Eike Batista caso a concessão da estrada de ferro seja suspensa. O empresário “ofereceu uma indenização pessoal, a qual não gerará qualquer obrigação adicional para a MMX, que cobrirá qualquer prejuízo eventual que possa vir a ser incorrido pela Anglo American como resultado da referida investigação”, informa o comunicado. A empresa espera finalizar a operação no dia 5 de agosto.
Os acionistas da MMX tiveram suas antigas ações substituídas por três novos papéis: os da nova MMX, que englobará somente os ativos do sistema Corumbá e a MMX Sudeste; os da Iron X, empresa composta pelos sistemas Amapá e Minas-Rio; e os da empresa de logística LLX. A troca foi feita na proporção de 48% IronX, 43% nova MMX e 9% LLX. Após a conclusão da venda da IronX, a Anglo American deve realizar uma oferta pública para recompra dos 36% de participação que encontram-se nas mãos dos minoritários e, assim, fechar o capital da companhia.

Da Exame.com.br

Será Que Você Pode Fazer Diferença?

Suboficial R1 John P. Hearn, USAF
Os Supervisores, na Força Aérea, costumam recompensar seus subordinados por desempenho extraordinário. As condecorações que eles conferem representam expressões tangíveis de gratidão. Muitas vezes, contudo, os supervisores sequer chegam a perceber o efeito que fazem nos subordinados.
O melhor elogio que já recebi foi de um dos meus antigos subordinados. Quando estava sob minha chefia, ele era um soldado de primeira classe. É, atualmente, um senior master sergeant. Certa vez ele me disse que, não fosse por minha causa, teria pedido baixa da Força Aérea. Não salvei sua vida em um ato glorioso; ao contrário, travei com ele diversas conversas interessantes a respeito de suas atitudes e de seus métodos de comunicar-se com militares de diferentes níveis hierárquicos da Força Aérea. Na qualidade de sargento da seção de investigação e justiça, ele freqüentemente tinha oportunidade de brilhar quando em contato com outras pessoas na base. Como servimos juntos em uma missão temporária na Coréia, só tive alguns meses para interagir com ele, antes que ele fosse designado para outra função. Anos mais tarde, ele me disse como influenciei sua vida—disse-me que meu exemplo o havia inspirado. Que coisa maravilhosa! Em essência, tive êxito em uma das funções que a Força Aérea me remunera para exercer porque parte do trabalho de um líder envolve preparar os subordinados para serem futuros líderes.
Às vezes, as ações de uma pessoa influenciam a missão da Força Aérea muito além do que é exigido pelas atribuições da função que ela exerce. Por exemplo, no final da primavera de 1957, no primeiro dia de orientação a candidatos à admissão à Academia da Força Aérea dos EUA, um jovem subiu em uma balança de uma clínica ali localizada. O enfermeiro auxiliar—um soldado de primeira classe que havia atendido a milhares de candidatos—deslizou lentamente o contrapeso ao longo da escala graduada, até o ponto em que ela se equilibrou: “cento e quinze libras, Major”, disse ele. O médico anotou a informação em uma folha do prontuário do candidato e comentou: “você não vai conseguir, garoto. O peso mínimo exigido para admissão à academia é de 120 libras. Você vai ter que chegar a isso quando se pesar novamente no final da semana”. Arrasado com esta informação, o jovem pensou em seu pai, que se havia engajado no Exército e servido durante toda a Segunda Guerra Mundial, obtendo a patente de oficial e, finalmente, passando para a reserva como coronel. Seu pai tinha, para ele, altas expectativas e havia se esforçado muito para conseguir a indicação para a academia. Como poderia ele dizer-lhe que fracassara em alcançar os padrões de admissão?
Percebendo o desespero no olhar do jovem, o enfermeiro auxiliar lhe disse que esperasse fora do consultório. Quando o médico fez uma pausa, ele foi ver o jovem e disse-lhe: “Ouça-me. Depois do almoço, procure o sargento do rancho. Diga-lhe que eu o mandei procurá-lo e conte seu problema; ele vai cuidar de você.”
Nas instalações do refeitório da Academia, o sargento do rancho—gordo, com a barba por fazer e com dificuldade de expressar-se—ouviu pacientemente a queixa do candidato e disse: “ok, garoto, basta você comer o que eu puser no seu prato.” Durante a semana, o sargento fez questão de encher o prato do jovem de massas, comidas gordurosas, bananas e carboidratos—alimentos que, na Força Aérea de hoje, fariam um nutricionista ter um enfarte. Embora o candidato se empanturrasse a cada refeição, as atividades físicas intensas acumuladas no programa de orientação impediam-no de ganhar peso. No final da semana, o jovem deitou-se na cama pensando no futuro, preocupado com o exame físico do dia seguinte.
Pouco antes do almoço, o candidato entrou no consultório para ser pesado. Mais cedo, ele se havia pesado, vendo, com alegria, que estava acima de 120 libras. Agora, contudo, no consultório, ele ouviu o enfermeiro auxiliar anunciar: “Cento e dezoito libras, Major”. O médico fez o apontamento final na folha do prontuário do candidato e olhou para ele: “veja, garoto, eu lhe disse que você não conseguiria.” Então, jogou o prontuário na pilha de recusados. Angustiado, o jovem explicou: “Tive de fazer meus últimos exercícios físicos e uma corrida esta manhã. Perdi peso por isso.” O enfermeiro auxiliar foi atrás dele até o corredor e lhe deu uma moeda de 25 centavos: “Desça e compre uma caixa de leite chocolatado”. Sem entender nada, o candidato lhe perguntou: “Por que você quer uma caixa de leite agora?”
“Não é para mim, é para você.”
“Não seja ridículo. Não estou com sede.”
O enfermeiro auxiliar olhou para o candidato como um pai corrigindo um menino levado: “Ouça, moço, uma caixa de leite chocolatado tem um quarto de galão e pesa mais de duas libras.” Depois que o jovem voltou com o leite, o enfermeiro auxiliar o observou tomando o leite todo e, então, aproximou-se do médico:
“Major, o senhor me faria o favor de pesar de novo esse último candidato?”
“Já o marquei como reprovado. Ele não alcançou o peso.”
O enfermeiro auxiliar, porém, insistiu, e o médico atendeu seu pedido. Quando o candidato subiu na balança mais uma vez, o enfermeiro deslizou o contrapeso pela escala graduada até o ponto de equilíbrio.
“Cento e vinte libras, Major.”
“Você tem muita sorte, jovem. Passou raspando.”
Dito isto, o médico fez um novo apontamento no prontuário e colocou o arquivo do candidato na caixa intitulada “ACEITOS”.
O candidato foi o 12º aluno de sua turma, ao graduar-se, em 1961, e durante 33 anos de uma carreira brilhante ele voou aeronaves F-4 Phantom II sobre as densas florestas do sudeste da Ásia, em apoio aos soldados de infantaria, bem abaixo. Voltando aos Estados Unidos, exerceu uma pluralidade de funções no transcorrer dos anos seguintes, inclusive cargos de grande importância no Pentágono. Além de caças, ele também voou aeronaves de treinamento, de transporte C-141 e, subseqüentemente, bombardeiros B-52. Tornou-se comandante de ala e foi promovido a general. Durante uma inspeção inesquecível em uma base situada no norte dos EUA, como general comandante das equipes do inspetor-geral do Strategic Air Command (SAC), desembarcou de sua aeronave e, como de costume, solicitou uma viatura. O comandante da ala lhe apresentou uma agenda para a visita, mas o general tinha sua própria agenda. Sem o séquito habitual, dirigiu ao longo dos aviões enfileirados e parou junto a uma aeronave em que um soldado estava trabalhando. Saindo do carro sob o vento congelante, o general perguntou ao soldado como ele podia fazer a manutenção da aeronave usando grossas luvas árticas. “Não é lá muito fácil, General, mas está tão frio aqui fora que se eu tocar no metal de mãos nuas minha pele grudará nele, congelada.” O general, então, comunicou ao seu grupo de inspeção que voltasse a com ele se reunir em sua aeronave; em vez desta, eles iriam inspecionar outra base mais ao sul. O comandante da ala disse que ele não podia fazer isto. Sorrindo, o general disse-lhe: “Coronel, não é seguro trabalhar em uma aeronave aqui. Voltarei em outra época, quando as condições atmosféricas forem mais adequadas. Entrementes, se discordar de minha decisão, ligue para o General Davis, no Quartel-General do SAC e diga-lhe.” Com isto, o grupo de inspeção partiu.
Durante o período em que o general esteve no Pentágono, alguns membros das forças armadas da Alemanha Oriental, durante uma inspeção em uma localidade na área do Pacto de Varsóvia, mataram um major do Exército [dos EUA]. O general foi incumbido da tarefa de redigir uma diretriz estabelecendo procedimentos minuciosos para notificar as forças do Pacto de Varsóvia quanto a todas as necessidades futuras de inspeção. Esses procedimentos também se aplicavam às forças do bloco soviético quando eles levassem a efeito inspeções em instalações na área da Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN). Essas diretrizes escritas pelo general foram aprovadas e assinadas, em uma cerimônia formal, pelo presidente da Junta de Chefes de Estado-Maior e por seu homólogo soviético.
Um dos melhores momentos da carreira do general ocorreu quando ele se tornou comandante combatente do SAC—na verdade, seu último comandante. Ele também organizou a estruturação do US Strategic Command após o colapso da União Soviética e a desativação do SAC, do Military Airlift Command e do Tactical Air Command. Enquanto esteve na Base Aérea Offutt, Nebraska, ele trabalhou de maneira incansável para aprimorar as condições de vida do pessoal que residia na base e fora dela e para aperfeiçoar o Centro de Educação Física de Offutt. Em poucas palavras, ele foi um líder que cuidou de pessoas que cuidavam da missão. Relatei apenas algumas de suas realizações em uma carreira muito produtiva que durou mais de três décadas. Esta narrativa, porém, não se refere apenas a alguns dos êxitos do Gen George L. Butler, o candidato à Academia que se tornou general. Também enfatiza o efeito que uma pessoa pode ter em outra, bem como os benefícios decorrentes dessa influência.
O general seria o primeiro a dizer que, não fosse pela preocupação e consideração que lhe demonstraram dois militares no remoto ano de 1957, ele jamais teria tido a oportunidade ou a autoridade para ajudar todo o quadro de praças e graduados. Seus êxitos não beneficiaram apenas os militares da Força Aérea, mas, também, afetaram favoravelmente nossas Forças co-irmãs e aliados da OTAN. Talvez o jovem enfermeiro auxiliar e o sargento do rancho jamais tenham compreendido a importância da contribuição que fizeram à defesa de nossa nação. Eles jamais receberão uma medalha ou uma placa em reconhecimento ao que fizeram pela Força Aérea. Se o candidato a quem eles ajudaram salvou, mais tarde, uma vida no Vietnã, eles também participaram da salvação dessa vida. Se as diretrizes e procedimentos que o candidato acabou preparando para lidar com um adversário que detinha armas nucleares impediu mal-entendidos e, possivelmente, um incidente nuclear, então eles também ajudaram a tornar o mundo um lugar mais seguro. Se o futuro general disponibilizou alojamentos nas bases para praças e graduados no intuito de aliviar a carga econômica de quem cria família, então eles merecem um pouco da gratidão do pessoal beneficiado.
Todos sabemos que combinar hidrogênio com oxigênio produz água, mas nem todos sabem que, para isso, é preciso um catalisador para unir esses elementos. Nesta estória, muitas pessoas talvez tenham conhecimento do General Butler e de suas realizações, do resultado de suas ações e do modo pelo qual algumas pessoas foram por elas beneficiadas. Contudo, pouquíssimas sabem que nenhuma das realizações do general jamais poderia ter ocorrido sem os esforços de dois militares que, agindo como catalisadores, se deram ao trabalho de ajudar alguém. O general tentou, ao longo de toda sua carreira, encontrar esses dois homens que se importaram com ele, para agradecer-lhes, mas não conseguiu. Espero que agora os leitores deste periódico possam tributar-lhes a devida apreciação, bem como a um número incontável de outros que silenciosamente fazem diferença em nossas vidas. Será que você pode fazer diferença? Provavelmente mais do que você jamais poderá saber.
Colaborador
O Suboficial R1 John P. Hearn (Bacharelado, University of Maryland University College; Bacharelado, Magna Cum Laude, University of Maryland University College, Naval Air Station Keflavik, Islândia; Associates Degree em Instrução de Tecnologia e Ciência Militar, Community College of the Air Force, Maxwell AFB, Alabama) exerceu a função de superintendente do 96º Esquadrão das Forças de Segurança (Air Force Materiel Command), na Base Aérea Eglin, Flórida, antes de passar para a reserva em 1º de abril de 2007. Foi Chefe das Forças de Segurança, 332º Esquadrão das Forças de Segurança Expedicionárias, Base Aérea de Balad, Iraque. Exerceu, também, as seguintes funções: Chefe de Inspeção das Forças de Segurança do Comando, Gabinete do Inspetor-Geral, QG do Comando de Material, Base Aérea Wright-Patterson, Ohio; Instrutor e Chefe de Divisão, Escola de Graduados de Nível Hierárquico Superior, Escola de Pós-Formação de Graduados, Base Aérea Maxwell/Anexo Gunter, e Primeiro-Sargento, 7º Esquadrão de Polícia da Aeronáutica (Provisório), Força-Tarefa Combinada, Guantânamo, Baía de Guantânamo, Cuba. O Suboficial Hearn concluiu o curso da Escola de Graduados de Nível Hierárquico Superior, Base Aérea Maxwell/Anexo Gunter, Alabama.

Navegou, comprou, ganhou...

Bill Gates, o fundador da Microsoft, anunciou na semana passada que a empresa vai pagar a quem usar parte de seu serviço de pesquisas na internet. A proposta é tema de uma reportagem de VEJA desta semana, que explica por que Gates tomou tal decisão, e mostra como vai funcionar o esquema da gigante dos softwares.
As buscas estão entre as atividades preferidas das cerca de 1,2 bilhão de pessoas que usam a internet em todo o mundo, segundo estimativas das Nações Unidas. Neste segmento, o Google é imbatível, dominando 60% das pesquisas feitas nos Estados Unidos. No restante do mundo, a lavada do Google segue a mesma proporção.
Para reverter este quadro, Gates lançou o Live Search Cashback, espécie de programa de fidelização de clientes. Funciona assim: quem fizer comparações de preços no site da Microsoft (search.live.com/cashback) antes de comprar algum produto na web terá como crédito uma pequena porcentagem do valor da aquisição. No momento em que o usuário acumular 5 dólares, receberá um reembolso numa conta bancária, pelo correio, ou como crédito no serviço on-line PayPal. O sistema conta com 10 milhões de produtos de 700 companhias, mas só está disponível nos EUA.

Da veja.com.br e internet

The Wall Street Journal endossa investiment grade dado ao Brasil

A elevação do Brasil ao grau de investimento é um "endosso" das mudanças econômicas e políticas vividas pelo País nos últimos anos, afirma nesta quinta-feira uma reportagem do jornal financeiro The Wall Street Journal.
Como outro grande veículo financeiro estrangeiro - o britânico Financial Times -, o WSJ repercute a decisão da agência de crédito Standard & Poor´s de melhorar a análise de risco do Brasil, atribuindo ao País um status de menos propenso à inadimplência.
"Outrora economicamente instável, o Brasil conseguiu estabilizar sua economia e tem desfrutado de crescimento econômico previsível com cada vez menos interferência política", avalia o WSJ, para quem a mudança "deve atrair mais recursos" para a maior economia latino-americana.
"Muitos no Brasil vêem o grau de investimento como o sinal mais claro de que o País entrou no mapa mundial".
A reportagem lembra que o Brasil deu início às reformas econômicas para "pôr a casa em ordem" ainda nos anos 1990. Nas palavras do repórter, a "divisão de águas" foi a eleição do presidente Luiz Inácio Lula da Silva, em 2002.
"(Lula) Da Silva surpreendeu observadores deixando intactas as políticas econômicas de seu predecessor".
O País também foi impulsionado pela elevação dos preços das commodities, como soja, carnes, café e açúcar, lembra o texto.
Segundo a reportagem, "alguns investidores temem que o avanço do Brasil, amparado pelas commodities, acabará por desacelerar".
"Entretanto, desta vez o Brasil tem mais a oferecer, incluindo uma crescente demanda por todo tipo de mercadoria, como carros, roupas e educação".
BricA mudança no status do Brasil no ranking da S&P também foi publicada na edição desta quinta-feira do jornal financeiro britânico Financial Times.
Na mesma linha do seu par americano, o FT lembra que a elevação "reflete a emergência de São Paulo como o centro financeiro da América Latina, o baixo nível de exposição de crédito dos bancos brasileiros e a força das pequenas e médias empresas no País".
O jornal também lembra a eleição de Lula em 2002, quando houve certa nervosismo no mercado. "Mas temores de um desastre econômico foram compensados por um melhor gerenciamento fiscal, política monetária agressiva e independência para o presidente do Banco Central, Henrique Meirelles".
O FT lembra que a mudança "coloca o Brasil em linha com outros países do Bric - Rússia, Índia e China - que desfrutam do grau de investimento" e "abre o caminho para uma aceleração do investimento no gigante latino-americano".

Ford perde o boom do setor automotivo no Brasil

No próximo mês de outubro, a Ford comemora os 100 anos do lançamento de seu modelo mais famoso, o Ford T. Foram mais de 15 milhões de unidades vendidas em 20 anos -- feito que consagrou a Ford como a maior e mais poderosa montadora do mundo. Um século depois, restam poucos sinais dessa exuberância. A Ford atravessa a pior crise de sua história -- só no ano passado a empresa registrou 2,7 bilhões de dólares de prejuízo -- e não há sinais de que a situação melhorará a curto prazo. Para estancar a sangria, Alan Mulally, o presidente mundial da Ford, chegou a penhorar a própria marca. Em meio a uma sucessão de más notícias, o sucesso da operação brasileira dava certo alento aos executivos da montadora, que há quatro anos registrava lucros sucessivos no país -- o último, em 2007, foi de aproximadamente 1,5 bilhão de reais. Isso até o início deste ano. No primeiro trimestre de 2008, as vendas da Ford cresceram apenas 1% em relação ao mesmo período de 2007, segundo dados recentes da Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave). No mesmo período, suas maiores concorrentes, Fiat, Volkswagen e General Motors, tiveram crescimento médio de 30% nas vendas. A participação de mercado da Ford, que era de 13% no início de 2007, caiu para menos de 10% no início deste ano, considerado até agora o melhor momento da indústria automobilística brasileira. "A Ford é a única das grandes montadoras que não está conseguindo surfar a onda do setor automotivo", diz um analista de uma grande consultoria.
Há duas razões que explicam esse desempenho da operação brasileira da Ford nos últimos meses. A primeira está relacionada ao ritmo de produção da montadora. A maior e mais moderna fábrica da Ford -- localizada em Camaçari, na Bahia, e considerada modelo mundial de eficiência -- opera no limite de capacidade desde 2004. São 250 000 unidades produzidas por ano -- um carro a cada 80 segundos. Não há espaço físico para aumentar a produção de dois dos modelos de maior sucesso da subsidiária brasileira: o EcoSport e o Fiesta. Nos últimos quatro anos, a demanda por esses dois veículos aumentou cerca de 50%, sem que a produção fosse ampliada. A baixa flexibilidade da outra fábrica da Ford, em São Bernardo do Campo, no ABC paulista, impede que a unidade também produza os modelos de Camaçari. Esse quadro de esgotamento momentâneo da capacidade produtiva -- problema que vem prejudicando empresas dos mais diferentes setores -- foi agravado pelos efeitos de acordos sindicais assinados pela Ford no ano passado. Entre os termos negociados, estava a substituição, na Bahia, das coletivas de fim de ano pela parada dos trabalhos no Carnaval. A linha de produção parou 14 dias em fevereiro. Devido a esse intervalo, deixaram de ser produzidos 12 800 veículos. Resultado: sem carros para abastecer as concessionárias, as vendas do Fiesta no trimestre caíram 21%. No caso do EcoSport, a fila de espera subiu de três para cinco meses. Como acontece com outros produtos, o desabastecimento no varejo costuma ser fatal. Na ausência de sua primeira opção, o consumidor -- agora com crédito farto -- parte para alternativas. "Passamos por problemas circunstanciais e já esperávamos uma redução nas vendas neste trimestre", diz Rogelio Golfarb, diretor de assuntos corporativos da Ford para a América do Sul. "Mas vamos recuperá-las até o fim do ano."
Além dos gargalos na produção provocados pela aceleração sem precedentes da demanda, a Ford tem uma linha de produtos considerada envelhecida por especialistas do setor automobilístico. Dos dez modelos que a montadora vende no mercado brasileiro, apenas três registraram aumento expressivo nas vendas no primeiro trimestre deste ano em relação ao mesmo período de 2007: o Ka, a Ranger e o EcoSport. São justamente os modelos que, no final do ano passado, receberam novas versões, com linhas mais modernas e mais tecnologia embutida. Os demais veículos da marca, concentrados sobretudo no segmento de sedãs e picapes, tiveram queda de, em média, 15% nas vendas em comparação com o primeiro trimestre de 2007 (as vendas do modelo Courier cresceram tímidos 10%). Lançamentos como o C4 Pallas, da Citroën, e o novo Corolla, da Toyota, que chegaram ao mercado entre meados de 2007 e o início deste ano, têm avançado sobre o mercado do Ford Focus e do Fusion. "A indústria automobilística vive de novidades", afirma um consultor próximo à Ford. "E a montadora tem demorado para reagir ao avanço dos concorrentes, mais velozes e ousados."
Os problemas da Ford
Desde o início do ano, a montadora tem deparado com uma série de problemas, que acabaram tendo impacto direto nas vendas. Abaixo, os principais:
Falta de capacidade instaladaAprincipal fábrica da Ford, em Camaçari, na Bahia, opera no limite desde 2004. Não há espaço para aumentar a produção dos modelos mais requisitados, como o EcoSport
Linha de produto envelhecidaAlguns dos sedãs da Ford, como o Focus e o Fusion, acabaram perdendo espaço para modelos mais novos, como o Corolla, da Toyota, e o C4 Pallas, da Citroën
Paralisação nas fábricasEntre dezembro de 2007 e fevereiro deste ano, as três fábricas da Ford pararam por cerca de dez dias. Além disso, a fábrica em São Bernardo parou por um mês para adaptar sua linha ao novo Ka. Esse intervalo teve impacto direto nos estoques das concessionárias
PARA TENTAR REVERTER essa situação, a Ford deve atacar em duas frentes. A primeira refere-se à renovação de sua linha de produtos. Mais da metade dos 2,2 bilhões de reais que a montadora pretende investir no Brasil nos próximos quatro anos será dedicada ao lançamento e redesenho dos atuais modelos. Só para 2008, estão previstos quatro novos carros. Um deles, o Edge, produzido no Canadá, deve marcar a estréia da Ford num dos segmentos que mais crescem no país, o de utilitários de luxo. O Focus europeu, um dos maiores sucessos da montadora, também deve chegar ao país. Paralelamente, a Ford vai expandir sua produção regional. Com investimento de 320 milhões de dólares, a empresa vai ampliar em 12% a capacidade instalada de sua fábrica em Pacheco, na Argentina, que enviará mais carros ao Brasil. Outra parte do investimento será alocada para as fábricas brasileiras, com o intuito de aumentar a eficiência das linhas já existentes. Para montar o novo Ka, por exemplo, a Ford já conseguiu um ganho de 26% na produtividade -- o que significa aumento de mais de 15 000 unidades por ano. "Neste ano, a Ford deve aumentar as vendas, mas dificilmente irá recuperar participação de mercado", afirma o consultor Juliano Alquati, da CSM Auto, especializada no setor automotivo.
As dificuldades enfrentadas pela Ford no Brasil chamam a atenção para um problema: o dilema que as empresas enfrentam ao investir em mercados sujeitos a instabilidade econômica e forte oscilação de demanda. Para uma montadora de automóveis, ampliações de linhas de produção implicam desembolsos que podem chegar facilmente à casa do bilhão de reais. Com exceção da Fiat, nenhuma outra montadora deve ampliar significativamente sua capacidade instalada nos próximos dois anos, mesmo com as vendas batendo sucessivos recordes. As subsidiárias se ressentem da vertiginosa queda nas vendas registrada entre 2001 e 2003, logo após a realização de maciços investimentos em novas fábricas. Nesse período, estima-se que o prejuízo acumulado pelas 14 fabricantes de veículos instaladas no país tenha somado quase 5 bilhões de dólares. A Ford, que havia investido mais de 1 bilhão de dólares no projeto de Camaçari entre 1999 e 2002, foi justamente quem registrou as maiores perdas na época: mais de 1,5 bilhão de dólares. Desde então, a montadora aumentou a parcimônia com relação a seus investimentos no Brasil. "É natural que a matriz seja mais cautelosa quanto aos investimentos", afirma Corrado Capellano, da consultoria Creating Value, especializada no setor automotivo. "Qualquer soluço no mercado pode corroer os lucros da subsidiária brasileira." E, em meio à atual crise na matriz, a Ford definitivamente não pode se dar ao luxo de correr esse risco.

Por Carolina Meyer da EXAME

Varig " reorganiza " rotas novamente na Europa

A companhia aérea Gol anunciou hoje a reestruturação das operações internacionais de sua subsidiária Varig, para adequar-se melhor às condições de mercado. Com isso, a partir do dia 11 de maio, estará suspensa a rota da Varig para Cidade do México. Além disso, a partir de 12 de maio serão suspensos os vôos para Madri e, em 9 de junho, serão encerradas as operações em Paris.
Segundo a Gol, esta decisão estratégica foi tomada com base em uma análise cuidadosa de fatores externos e atributos competitivos do serviço oferecido pela Varig que estão afetando negativamente a consolidação da empresa nos mercados em questão. "A idéia é aumentar a presença da Varig nos mercados doméstico e na América do Sul, concentrando esforços nos segmentos onde possui vantagens competitivas."
Com as alterações na malha internacional, a Varig continuará atendendo a América do Sul, com vôos diários para Bogotá, Buenos Aires, Caracas e Santiago. A companhia ressaltou ainda que manterá o quadro de funcionários da Varig.
Segundo a Gol, a constatação de que uma adequação é necessária foi fundamental no reposicionamento da Varig. "Os custos operacionais no mercado internacional, que é altamente competitivo, têm aumentado substancialmente com os constantes aumentos no preço do barril de petróleo", observou a Gol, acrescentando que atualmente cerca de 40% do custo operacional da Varig é o combustível.
A Gol reiterou que a aquisição da Varig, feita no ano passado, possibilitou ao grupo ampliar sua capacidade de transportar mais passageiros, além de alcançar novas rotas e destinos. "O fato de a aquisição da Varig ter ocorrido em um ano atípico para o setor mostra o quanto estamos dispostos e preparados para gerenciar adversidades, sem permitir que ocorrências pontuais abalem nosso plano estratégico de crescimento de longo prazo", disse o presidente da Gol Linhas Aéreas, Constantino de Oliveira Júnior.
Ainda de acordo com a Gol, a Varig mantém seu plano de renovação de frota. Até o final de 2008, toda a sua frota será composta por aviões Boeing 737 Next Generation, atingindo o total de 29 aeronaves.

Por Cesar Bianconi da Agência Estado

Demorou mais saiu

Depois de quase quatro meses de negociação, a companhia telefônica Oi fechou na noite da quinta-feira (27) a compra da Brasil Telecom por cerca de R$ 5 bilhões. As negociações, iniciadas oficialmente na virada do ano, estavam emperradas desde janeiro por desavenças entre dois dos sócios da Brasil Telecom, os bancos Citibank e Opportunity.
No início da noite, eles chegaram a um acordo sobre várias disputas judicais. O terceiro sócio da Brasil Telecom – os fundos de pensão liderados pela Previ – já haviam concordado com o negócio. Em janeiro, a revista ÉPOCA revelou que o presidente Lula havia, pessoalmente, ordenado aos fundos que apoiassem o negócio. Com o acerto, a Oi passa a ser a maior companhia telefônica brasileira, com atuação em telefonia fixa em todo o país, exceto São Paulo. Passa também a controlar quase um quarto da telefonia móvel do país.

Para ser oficializada, a aquisição terá que ser aprovada pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), já que a regra atual proíbe a posse de duas concessões de telefonia pela mesma empresa. Mas há indicações de que, se for necessário, o governo Lula irá baixar decreto criando brecha para permitir a aquisição.

Da internet e epoca.com.br

A faxina na Bombril

“EU ENCONTREI A BOMBRIL MORIBUNDA, coloquei o tubo de oxigênio e a retirei da UTI. Hoje, ela já se exercita na esteira. Eu fui um anjo que Deus enviou.” Eis Ronaldo Sampaio Ferreira em seu melhor estilo: passional, eloqüente, superlativo na forma de se expressar. Ferreira tem uma indisfarçável ligação sentimental com a Bombril. Foi seu pai que a fundou há exatos 60 anos. Foi por causa dela que ele se envolveu, durante mais de 15 anos, em intermináveis brigas judiciais, ora contra os próprios irmãos, ora contra o empresário italiano Sergio Cragnotti. Há cerca de um ano e meio, Ferreira reassumiu o comando da companhia, cujo nome se transformou ao longo das décadas em sinônimo de lã de aço. Desde então, promove uma “faxina” em seu interior, como diz. Lança produtos, substituiu a diretoria, equacionou dívidas e está investindo R$ 40 milhões nas linhas de produção. Agora, preparase para dar o lance que considera mais ousado desde que retomou o controle do negócio. Nos próximos dias, colocará nas gôndolas de mercearias e supermercados do País o Tanto, um sabão em pó e líquido para lavar roupas, com quatro variações de perfume. Assim, a marca ícone da lã de aço baterá de frente com a marca ícone do sabão em pó, o Omo. “Não me assusta. Não há outro caminho a seguir para tornar a Bombril a maior empresa de limpeza doméstica do País”, avisa ele.
A Bombril disputará um mercado de R$ 3 bilhões, amplamente liderado pelo Omo. O nome do produto, Tanto, foi escolhido, segundo Ferreira, pela sonoridade e pelas diversas combinações que permite ao slogan: “Nada lava tanto quanto o Tanto”. O verbo “lava” se revesará com uma dezena de outros: limpa, perfuma, branqueia, rende, etc. Outra arma, de acordo com Ferreira, será a versão líquida. “Ela já vende mais na Europa e nos EUA do que a versão em pó”, garante ele. “É mais prática, mais fácil de manusear. A Bombril é a única fabricante que oferecerá esse tipo de formulação no Brasil.” Em dois anos, a estimativa é que o Tanto ganhe 8% do mercado. Seu lançamento é o ponto alto de um processo de aumento da linha de produtos, iniciado assim que Ferreira desembarcou na companhia. Nesse período, o portfólio saltou de 50 para mais de 160 itens, entre categorias de produtos e variações.
A empresa passou a oferecer de inseticidas a limpadores multi-uso, de panos de limpeza a sacos de lixo, de esponjas a sachês perfumados. Com isso, a empresa espera reduzir a dependência em relação à lã de aço, responsável atualmente por 40% de seu faturamento de R$ 887 milhões. A meta é baixar essa parcela para 20% em três anos. “A Bombril não tinha outra saída”, afirma José Lupoli Júnior, professor de marketing da USPLeste e consultor do Provar. “Os fabricantes precisam ganhar musculatura para enfrentar a concentração do varejo e as grandes redes de supermercado. Só assim poderão negociar melhor colocação para seus produtos e preços razoáveis.”
Nessa extensão de portfólio, Ferreira decidiu utilizar o nome Bombril como uma espécie de chancela. O logotipo oval e vermelho aparece debaixo de cada marca, como Limpol (detergentes), Mon Bijou (amaciantes de roupa), Kalipto (desinfetante), entre outros. Em alguns desses itens, há também a figura do mais famoso garoto- propaganda do mundo corporativo, o Garoto da Bombril, interpretado pelo ator Carlos Moreno. Há vantagens e desvantagens. “Trata-se de uma marca com reputação inquestionável e, por isso, pode transferir os atributos para outros itens”, afirma José Roberto Martins, da Global Brands, consultoria em gestão de marcas. “Por outro lado, há limites para esse tipo de ação. É como aqueles elásticos de dinheiro. É gostoso esticar, mas quando arrebentam machucam o dedo.” Martins alerta que o uso excessivo do personagem pode transformar as marcas em escravas dele. Mais: o nome Bombril, diz Martins, está associado a lã de aço e não necessariamente a produtos de limpeza. “A estratégia não é obrigatoriamente vencedora”, afirma.
O esforço da Bombril neste momento, afirma outro especialista, Marcos Campomar, professor de marketing da FEA/USP, é fortalecer os quatro Ps necessários ao sucesso de uma marca no mercado: preço, produto, promoção e ponto-de-venda. O elo mais fraco dessa corrente é o último. “Nossa distribuição está nas mãos dos atacadistas”, diz Ronaldo Ferreira. “Quando cheguei aqui tinha apenas dois mil clientes diretos. Por isso, perdemos os espaços nobres em lojas de supermercados, como as pontas de gôndola. Hoje já atingimos quatro mil clientes diretos, mas o número ideal é pelo menos 15 mil. O contato com os canais de venda é fundamental, diz Campomar. “Só assim ganha-se poder de barganha para negociar”, diz ele.
"No início, não tínhamos acesso aos bancos. Descontávamos duplicatas em empresas de factoring"GUSTAVO RAMOS, PRESIDENTE
Antes dessa investida sobre o mercado, Ferreira dedicou-se a uma faxina interna. Nos primeiros seis meses de comando, reduziu a zero qualquer investimento da empresa. “A ordem era fazer caixa”, diz Gustavo Ramos, na época diretor financeiro e hoje presidente da Bombril. O objetivo é fugir dos descontos de duplicatas, cujas taxas batiam em 4% ao mês. “Não tínhamos acesso aos bancos. A empresa utilizava empresas de factoring”, diz Ramos. Em 90 dias, a taxa caíra para algo entre 1,6% e 1,8%. “Hoje, pagamos tudo com a geração de caixa”, afirma Ferreira. A nova equipe também chamou a KPMG para uma auditoria nas contas. A sugestão foi jogar todas as contingências no balanço. “Queríamos deixar o cenário transparente para o mercado”, afirma Ramos. Por isso, em 2006, o prejuízo bateu em incríveis R$ 220 milhões. Já no ano passado a reversão dessas provisões transformou o resultado em um lucro de R$ 90 milhões. No mercado, comenta-se que o plano de Ferreira é valorizar sua empresa para torná-la atraente a possíveis compradores. Ele nega, mas deixa uma porta aberta. “Se pagarem cinco vezes mais do que seu valor, eu vendo. Se não, vão dizer que sou idiota.”

Da istoe.com.br

O pequeno VB se prepara para enfrentar o avanço dos concorrentes no mercado de vale-transporte

EMPRESAS FAMILIARES são um problema para as grandes companhias de benefício. Primeiro foi o Grupo VR, que durante três décadas brigou com a francesa Ticket pela liderança do mercado de valesrefeição e alimentação. Com faturamento anual de R$ 4 bilhões, a empresa da família Szajman foi comprada por outra francesa em setembro de 2007 – a Sodexo pagou R$ 1 bilhão para tirar a VR desta disputa, que também tem a Visa Vale como concorrente. Se esse calo parece curado, no setor de transportes a ferida está bem aberta e atende pelo sobrenome Martins. Em um mercado que movimenta R$ 8 bilhões ao ano, a maior fatia fica com os emissores de bilhetes de ônibus e metrô. São R$ 5 bilhões divididos pelas empresas municipais e estaduais, únicas autorizadas a imprimir os passes do serviço público. Os outros R$ 3 bilhões são disputados pelas distribuidoras de valetransporte. Ticket, Sodexo e Visa Vale brigam por esta fatia. Metade dela, porém, fica nas mãos da família paulistana Martins, proprietária do Grupo VB, que há 11 anos se estabeleceu neste nicho.
“Como os concorrentes, somos prestadores de serviço neste mercado”, afirma o presidente, André Martins.
O pequeno VB sabe que não vai ser fácil continuar na frente, nesta terra ameaçada por gigantes. Por isso, investiu R$ 8 milhões na modernização de seus sistemas de comunicação, para agilizar o atendimento aos 31 mil clientes e atender 1,5 milhão de trabalhadores. É como se o VB fornecesse, mensalmente, bilhetes para toda a população de uma cidade como Campinas. E, detalhe, com nenhum desses clientes o VB tem contrato. Todos os pedidos são prépagos e o índice de recompra é de 99%.
Até o ano passado, a Visa Vale não olhava para os vales-transporte como uma oportunidade de negócio. Para alguns dos seus clientes, chegava a indicar o VB como fornecedor. Em fevereiro, no entanto, a empresa, comandada por Newton Neiva, colocou seus pés nos coletivos – adquiriu a SmartBenefícios, que possui 4,5 mil clientes e faturou R$ 188 milhões em 2007.
É um primeiro passo nesta luta por um pedaço do bolo dominado pelo VB. “Esse mercado tende a se concentrar e essas grandes empresas vão perseguir a liderança”, pontua o consultor Boanerges Ramos Freire.

Por MÁRCIO KROEHN da istoe.com.br

O fundador da CR Almeida ergueu um império bilionário, mas ficou mais conhecido pelos escândalos em que se envolveu

BILIONÁRIO, POLÊMICO, empreendedor, poderoso, temido. Em síntese, assim era Cecílio do Rego Almeida, dono da construtora CR Almeida, que morreu no último dia 24 de março, em Curitiba, vítima de um infarto. Tinha 78 anos e uma biografia que mistura sucessos empresariais a escândalos. Paraense radicado em Curitiba, ganhou notoriedade nacional pelas controvérsias e por escancarar o lado nebuloso de sua atividade. Ovelha negra do clube dos homens que fizeram fortuna construindo grandes obras e mantendo uma estreita ligação com políticos poderosos, por várias vezes ele abandonou a discrição e foi protagonista em denúncias de corrupção, suspeitas de grilagem de terras, grampos telefônicos e até remessa ilegal de dinheiro para fora do Brasil.
Cecílio, como era chamado, começou a trabalhar aos nove anos como vendedor de laranja e palmito. Na adolescência, mudou-se para Curitiba, onde conseguiu um emprego de mensageiro dos Correios e, mais tarde, cursou engenharia. Talentoso com números, dava aulas de matemática para sobreviver. Sua trajetória começou a mudar quando um amigo arranjou um emprego numa construtora da capital paranaense. Nesse período, Cecílio passou a manter contato com pessoas influentes do meio político. Em 1958, criou a CR Almeida, que funcionava na garagem da casa de seu pai. O grande salto ocorreu durante o governo do presidente Juscelino Kubitschek, quando obteve a licitação para construir estradas no interior do Brasil.
Cinqüenta anos depois da criação, a CR Almeida é um conglomerado de 30 empresas que atuam nas áreas de construção pesada, indústria química e concessão de rodovias, com patrimônio estimado em R$ 9,4 bilhões. O porte da empresa levou seu fundador a ser incluído na lista dos bilionários da revista Forbes nos anos 90. As polêmicas ofuscaram, no entanto, a distinção. Em 1971, por exemplo, o empreiteiro gravou uma conversa com o então governador do Paraná, Haroldo Leon Peres, que lhe pedia US$ 1 milhão para liberar pagamentos. Peres perdeu o cargo. Anos depois, Cecílio foi acusado de grampear outro governador paranaense, Álvaro Dias. A intimidade com poderosos sempre despertou suspeitas. Em 1989, doou US$ 730 mil para a campanha presidencial de Fernando Collor de Mello. Cecílio justificou dizendo que era rico e fazia com o dinheiro o que bem entendia. Em 2001, Cecílio foi incluído no cadastro do Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (Incra) como um dos maiores grileiros de terras do Brasil. O dono da CR Almeida havia comprado 4,7 milhões de hectares no Pará, área maior que a Jamaica. O problema é que, segundo denúncias, essas terras pertenciam à União e não poderiam ter sido vendidas. O caso arrasta-se na Justiça até hoje.
Os problemas de saúde afastaram Cecílio da presidência da CR Almeida em 1999, quando transmitiu o cargo para o sobrinho Pedro Beltrão Fratelli. Mas manteve até os últimos dias o posto de presidente do Conselho de Administração. “Ele não conseguia abandonar a empresa”, diz Fratelli. “Telefonava quase todos os dias, dava sugestões, pedia alguma coisa.” Fratelli conta que, nas últimas semanas, havia ouvido do tio pela primeira vez a palavra aposentadoria. “Ele estava pensando em parar aos 80 anos.”

Da istoé.com.br

Fittipaldi de olho no etanol

O bicampeão mundial de Fórmula 1 Emerson Fittipaldi pode ser visto, com razoável freqüência, percorrendo as estradas empoeiradas que cortam canaviais no município de Maracaju, localizado a 160 quilômetros de Campo Grande, capital de Mato Grosso do Sul. Na quinta-feira 27, ele estava por lá. Fittipaldi não participa de nenhuma prova de rali. Ele está de olho em outra corrida, que segue a todo vapor: a corrida pela produção de etanol (o álcool etílico obtido no Brasil a partir da cana-deaçúcar) utilizado como combustível nos automóveis. No meio do caminho, entretanto, Fittipaldi encontrou uma pedra: o BNDES.
O plano do bicampeão é construir em Maracaju a Usina Brilhante, um complexo orçado em US$ 395 milhões que, quando estiver pronto, em 2010, será capaz de processar quatro milhões de toneladas de cana por ano. Mas, para construir a usina, ele buscou financiamento junto ao BNDES. Lá conheceu regras que considera “obsoletas” e “inadequadas” a um país que pretende crescer e se modernizar. A queixa de Fittipaldi concentra-se na determinação do banco de exigir, como garantia do empréstimo, ativos que correspondam a 130% do valor solicitado. “Esta exigência foi criada há 40 anos e está ultrapassada”, diz Fittipaldi em entrevista exclusiva à ISTOÉ. “O governo precisa alterar este protocolo para facilitar o acesso do empresário que acredita no Brasil ao financiamento”, afirmou ele. Segundo Fittipaldi, o País vive um momento excepcional, mas regras como esta beneficiariam apenas os grupos estrangeiros, com maior poder de fogo que os nacionais. “Os técnicos do BNDES até nos recebem bem, mas estão amarrados a orientações”, reforça. “Podemos, porém, perder nossa soberania.” Fittipaldi mostra que ajustou sua mira ao fazer distinção entre o banco e as ordens que os técnicos seguem. Pode ser boa estratégia de negociação, uma vez que fonte ligada ao BNDES informa que as normas de financiamento são elaboradas pelo Conselho Monetário Nacional.
Na prática, Fittipaldi já dispõe de terreno nos arredores de Maracaju e possui 4.000 hectares plantados. Como sócios certos, ele lista o Grupo Bertin (com negócios na área de frigoríficos), o banco BVA e o pecuarista José Carlos Bunlai, apontado como amigo do presidente Luiz Inácio Lula da Silva. Novos parceiros podem surgir. “Estou disposto inclusive a conversar com investidores estrangeiros”, diz. No município, há duas usinas de etanol, uma da empresa francesa Louis Dreyfus e outra do grupo Tonon. Calcula-se que os investimentos em novas unidades no Centro-Oeste devem chegar a US$ 14,6 bilhões nos próximos cinco anos.
“Acredito no potencial do etanol no Brasil e no mundo”, conta o campeão. Ele prevê que 12 milhões de carros deverão estar circulando com o motor flex fuel somente no mercado nacional em 2012. A tecnologia flex permite ao usuário abastecer o carro tanto com gasolina quanto com álcool. Considerado uma fonte de energia limpa e renovável, o etanol caiu nas graças de especialistas e consumidores nestes tempos de denúncias contra o aquecimento global e recordes nos preços do petróleo.
“Sempre dissemos que o Brasil é o país do amanhã, mas este amanhã já chegou”, afirma. Produtor de laranjas no interior de São Paulo, que comemorou em 1993 vitória nas 500 milhas de Indianápolis tomando uma jarra de suco, em vez do tradicional leite, ele sabe a força que tem uma promoção no mundo dos negócios. Por isso, no dia 25 de maio, o campeão vai entrar nas pistas de Indianápolis, momentos antes da largada, dirigindo um Corvette movido a etanol. Com o apoio da General Motors, ele pretende divulgar nos Estados Unidos o combustível renovável, que por lá é obtido a partir do milho. “Sou o embaixador do etanol nos Estados Unidos, mas vou trazer no meu vácuo o etanol brasileiro.”

Da Istoedinheiro.com.br

Dilma descarta demitir funcionária acusada de preparar dossiê

A ministra da Casa Civil, Dilma Rousseff, descartou neste sábado (29) demitir a secretária-executiva do ministério, Erenice Alves Guerra, devido à suposta produção de um dossiê contra o governo FHC. Em entrevista na Federação das Indústrias do Paraná, a ministra voltou a afirmar que o suposto dossiê é um banco de dados com informações sobre os gastos com cartões corporativos do atual e do último governo, que foi elaborado a pedido do Tribunal de Contas da União (TCU).
“É isso que a doutora Erenice assumiu, que ela tinha mandado fazer um banco de dados”, afirmou a ministra sobre o levantamento, que teria sido feito a pedido do TCU.
Reportagem do jornal “Folha de S. Paulo” de sexta-feira afirma que Erenice deu ordem para a produção de um dossiê com as despesas do ex-presidente, de sua mulher, Ruth Cardoso, e de ministros do governo tucano, a partir de 1998.
Segundo Dilma, o primeiro levantamento sobre as despesas, restrito ao governo Lula, foi criticado pelo TCU, que fez um pedido para estender o levantamento retroativo aos anos anteriores.

Da revista Época

Ford deve vender Land Rover e Jaguar para Tata

A montadora americana Ford deve anunciar até quarta-feira (26/03) a venda de suas marcas de luxo Land Rover e Jaguar para a montadora indiana Tata Motors. Segundo o jornal britânico Financial Times, o negócio deve alcançar 2 bilhões de dólares e incluiria uma promessa de Tata de que continuaria a comprar motores da Ford para os veículos das duas marcas. Já a Ford se comprometeria a continuar contribuindo com o fundo de pensão dos funcionários da Jaguar e Land Rover.
O negócio representa o mais novo passo da fantástica ascensão do magnata Ratan Tata, um dos mais importantes empresários da Índia, controlador um conglomerado de empresas que fatura 48 bilhões de dólares por ano e engloba desde siderúrgicas a empresas de software. Há pouco meses, Tata surpreendeu o mundo ao apresentar um novo carro de apenas 2.500 dólares – o Nano. Na área automobilística, a empresa mantém projetos em conjunto com a italiana Fiat – que pode inclusive trazer o Nano ao Brasil. Tata também é conhecido por ter vencido a siderúrgica brasileira CSN na disputa pela compra da fabricante de aço britânica Corus, um negócio de 13 bilhões de dólares fechado no final de 2006.
Segundo o FT, a compra da Jaguar e da Land Rover já está praticamente acertada desde a semana passada. Os últimos detalhes ainda estão sendo colocados no contrato, mas a expectativa é de que não haja empecilhos. O jornal afirma que o negócio ainda não foi anunciado apenas porque os funcionários da Jaguar estão de folga devido ao feriado de Páscoa. A Ford não comenta a data do anúncio, mas informou recentemente que não havia grandes barreiras para o fechamento do acordo.
Havia dois outros interessados pela Jaguar e pela Land Rover: um fundo do JPMorgan e outra montadora indiana, a Mahindra & Mahindra. Os funcionários das duas montadoras preferiam que a compra fosse feita pela Tata porque consideravam ser a única com experiência no setor e capital para investimento.
Juntas, Jaguar e Land Rover empregam diretamente 16 mil pessoas no Reino Unido, mas as duas montadoras têm enfrentado dificuldades diante de taxas de câmbio desfavoráveis à exportação, com a libra cada vez mais forte em relação ao dólar, o custo de produção relativamente elevado e a iminência de aprovação de leis ambientais ainda mais rígidas, fatores capazes de estimular a saída das fábricas para mercados mais lucrativos.
A própria Ford, dona das marcas, enxerga na venda da Jaguar e da Land Rover uma aposta para reverter o prejuízo registrado pelo grupo nos últimos anos. Em 2006, a empresa perdeu 12,6 bilhões de dólares. Já em 2007 o prejuízo caiu para 2,7 bilhões de dólares, mas a empresa admitiu que pode voltar a lucrar somente em 2009. O negócio faz parte da estratégia da Ford de focar em sua principal atividade: a venda de carros no mercado americano.

O fantasma do presenteísmo

Tal como ocorre no corpo humano, em uma empresa todos os órgãos e membros precisam funcionar adequadamente para que se alcancem os melhores resultados – a saúde do corpo ou, nesse caso, da organização. Quando um deles apresenta uma disfunção, todo o organismo sofre e tem de despender mais energia para suprir aquela deficiência. Algo semelhante acontece nas empresas quando ocorre o chamado presenteísmo. Ao contrário do absenteísmo – quando o empregado simplesmente não vai trabalhar –, no presenteísmo a pessoa comparece ao trabalho, mas não consegue produzir como deveria ou de acordo com o que se espera dela. Nesse caso, os gestores enfrentam uma dupla dificuldade: a primeira é identificar o problema – que não é tão visível como nos casos de absenteísmo; a segunda é mensurar os prejuízos em termos de produtividade. Por essas razões, o presenteísmo já está sendo considerado, especialmente nos Estados Unidos, um inimigo oculto da produtividade.
“O presenteísmo pode ser entendido como uma doença organizacional. Como ocorre em outras disfunções relacionadas ao trabalho em equipe, ele não pode ser analisado isoladamente”, afirma Beatriz Magadan, psicóloga organizacional e diretora da DRH Consultoria, de Porto Alegre. Na prática, o presenteísmo é decorrente de uma série de fatores que interferem na produtividade do empregado: o clima organizacional ruim, a falta de motivação para o trabalho e problemas de saúde – físicos ou psicológicos. Por isso, é muito mais complexo identificar o empregado “presenteísta” do que reconhecer o absenteísta ou, até mesmo, o workaholic – pessoa cuja vida pode, em casos mais graves, reduzir-se ao trabalho. Aliás, o workaholic pode ser um tipo de “presenteísta”, já que nem sempre sua produtividade e eficiência correspondem ao elevado número de horas trabalhadas.
O presenteísmo começou a ser estudado na França, na década de 50, e voltou à tona mais recentemente, quando as companhias perceberam que a próxima barreira da competitividade está nas mãos dos colaboradores. “As empresas já melhoraram os processos, a tecnologia e os modelos de negócios. Agora, o objetivo é maximizar a capacidade do capital humano”, destaca Henri Vahdat, sócio da área de capital humano da consultoria Delloite. No Brasil, o fenômeno ainda é pouco discutido e são raros os departamentos de recursos humanos que vêem nele uma ameaça à produtividade – e, em última instância, aos lucros. “Trata-se de um conceito muito refinado para o Brasil. Muitas empresas sequer oferecem condições básicas para o bem-estar no trabalho”, avalia o médico Alberto Ogata, especialista em economia da saúde e vice-presidente da Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV).
O professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e assessor de sindicatos de trabalhadores, Roberto Heloani, diz que, apesar da gravidade, o problema ainda não está na agenda das empresas ou das entidades dos trabalhadores. Na verdade, a maioria das companhias não percebeu que, além de ser mais custoso do que o absenteísmo, o presenteísmo pode afastar talentos e levar os executivos a um burnout – um estado de exaustão prolongada. Celso Camargo Campos, diretor da Apex Executive Search, lembra o caso de um executivo que estava com gastrite, mas não levou o problema ao departamento médico da companhia. “Ele se encontrava no auge da carreira e, como engenheiro, era um dos responsáveis pela implementação de um grande projeto de melhoria na companhia”, conta Campos. Com esforço, o executivo conseguiu levar o trabalho adiante sem que ninguém percebesse a doença. Até que, às vésperas do início da implantação de um determinado equipamento, ele constatou que a gastrite havia se transformado em úlcera. Resultado: foi obrigado a ficar 20 dias afastado e a empresa ficou sem a pessoa que mais entendia do projeto justamente durante sua implantação. “O século 19 foi da industrialização, o 20, do conhecimento e o 21 é o da agilidade. Mas isso só se consegue com pessoas saudáveis e atentas”, reforça Campos. Em casos como o do engenheiro, pode até ocorrer um efeito cascata: além de atrapalhar o rendimento de toda a equipe, a ausência do profissional pode colocar em risco o cronograma de um projeto importante.

Espante os fantasmas:
Algumas medidas que a empresa pode adotar para evitar que o presenteísmo se instale na organização
Assegurar a correta divulgação dos fundamentos da empresa e debater esses indicadores com analistas e investidores
• Fazer uma triagem no momento da contratação do funcionário para detectar problemas crônicos, mesmo se pequenos
• Investir na saúde dos colaboradores, inclusive com terapia para combater a depressão e tratamento de dores e doenças crônicas
• Educar os colaboradores para que procurem um médico e fiquem em casa quando estão com problemas de saúde
• Implantar programas de apoio psicológico, emocional e de serviços, inclusive aos familiares, para reduzir as preocupações do trabalhador com assuntos extratrabalho

Para os especialistas em RH e gestores de empresas, o problema está em saber como combater o presenteísmo, evitando que ele se reflita nos indicadores de produtividade. “O primeiro passo é entender as razões, as causas do problema”, aponta Brett Gorovsky, da consultoria norte-americana CCH. Enquanto nos Estados Unidos a principal causa está relacionada ao fato de as pessoas terem excesso de trabalho (veja o quadro “As razões dos norte-americanos”), no Brasil, o medo de perder o emprego ainda é fator determinante. “Quando as pessoas estão inseguras, procuram marcar presença, trabalham além do expediente ou não tiram férias. Fazem isso por medo de ser demitidas. Ao mesmo tempo, esse temor as desmotiva nas suas atividades”, explica Heloani, da FGV. Isso acontece principalmente nas organizações que têm políticas de recursos humanos – critérios de admissão e demissão, por exemplo – pouco transparentes. Se uma pessoa foi demitida, é preciso que os motivos fiquem claros para todos os colaboradores.

Com dor e com sono
Principais causas de presenteísmo por problemas de saúde que reduzem o rendimento do trabalhador brasileiro
Dores musculares: 86%
Problemas de sono: 35%
Dores gastrintestinais: 26%
Fonte: Estudo ISMA-BR – International Stress Management Association – Brasil)

O medo ou a insegurança estão intimamente ligados a alguns dos principais tipos de presenteísmo. Um deles é o de clima organizacional, que resulta, quase sempre, da desmotivação ou da preocupação dos empregados com o próprio futuro no trabalho, especialmente nos períodos de dificuldade da empresa. O temor de que os líderes pensem que estão fazendo “corpo mole” leva muitas pessoas a comparecer ao trabalho mesmo com complicações de saúde, o que diminui sua eficiência. Por fim, é bastante comum que o cidadão bata o ponto, mas não consiga se manter focado em suas atividades porque está preocupado com problemas familiares – do filho doente ao aumento da mensalidade escolar. “É sempre complicado identificar e lidar com essas situações porque os responsáveis não têm como adivinhar o que está acontecendo com o trabalhador ou com sua família. Só depois de algum tempo, é possível perceber que o resultado do trabalho não é satisfatório”, afirma Ana Maria Rossi, presidente da International Stress Management Association Brasil (ISMA-BR). Pior: quando a empresa não está familiarizada com o conceito de presenteísmo, o resultado insatisfatório do trabalho pode provocar uma demissão equivocada ou o desperdício de um talento.

Presente, mas desmotivado
A falta de motivação relacionada ao clima organizacional é outra causa do presenteísmo. O professor Heloani, da FGV, cita o exemplo do choque do avião da Gol com o jato Legacy, em 2006, que resultou num dos maiores desastres da aviação brasileira. Segundo ele, a crise dos controladores que se seguiu ao acidente evidenciou vários sintomas de presenteísmo. Jornadas de trabalho extenuantes, falta de estrutura de apoio, ausência de clareza nos critérios de admissão e demissão, medo de punições e outros problemas faziam parte do dia-a-dia dos controladores, que trabalhavam desmotivados e sob pressão. Era o ambiente organizacional propício a uma crise de graves proporções.
Para evitar que dificuldades no ambiente de trabalho se transformem em causas de presenteísmo, a Milenia Agrociências, do Paraná, faz pesquisas de ambiente corporativo por área. Os resultados são discutidos no próprio setor e, depois, são apresentados e debatidos com todo o corpo funcional da companhia em uma assembléia anual. “Escutamos as sugestões e partimos para a ação. As pessoas confiam no nosso trabalho porque criamos um ambiente de companheirismo e de respeito”, afirma Jefferson Cestari, gerente de recursos humanos da Milenia. Para melhorar o clima no trabalho, a empresa também possui programas de controle do colesterol, de combate ao tabagismo e de ginástica laboral. As metas de produção são definidas em conjunto, pelo líder e pelos empregados de cada área, o que as torna mais realistas.

“As empresas e os colaboradores precisam enxergar o presenteísmo como um problema organizacional. Se uma pessoa adoece, significa que toda a organização está um pouco doente”
Beatriz MagadanDiretora da DRH Consultoria.
A desmotivação com o ambiente de trabalho pode ter diversas causas. Um funcionário que não vê perspectivas de crescimento na empresa, trabalha sob intensa pressão por resultados ou numa função que não lhe traz nenhuma satisfação tende a produzir cada vez menos. “Quando a pessoa percebe que não tem futuro, que está numa rua sem saída, ela começa a fazer o mínimo possível”, diz Ana Maria.
Outra razão que leva ao presenteísmo é a falta de comprometimento do colaborador, geralmente resultado da perda de identificação com a empresa, da falta de regras claras para avaliação do desempenho e, também, da ausência de uma liderança inspiradora. “Não podemos esquecer que comprometimento é fator fundamental para se alcançar os objetivos do grupo ou da empresa”, afirma Glaucy Bocci, consultora sênior de Leadership Transformation da empresa de consultoria Hay do Brasil. Por isso, o líder deve funcionar como o termômetro do ambiente corporativo, motivador de mudanças e como aquele que gerencia o trânsito entre as atividades do presente e do futuro, e torna o cotidiano mais harmonioso.
“O líder deve ser como um pára-choque de automóvel. Afinal, é o ambiente que cria equipes de alta performance, não o trabalho, e as pessoas seguem os líderes”, reforça Vahdat, da Delloite. Mas não se pode esquecer que o líder deve dar o exemplo. Se ele for “presenteísta”, toda a equipe terá essa propensão – com resultados desastrosos para a companhia. Além disso, reforçam os especialistas, o clima organizacional ruim pode desencadear complicações mais graves, como depressão e, até mesmo, o abuso de drogas.

Se não tiver uma equipe saudável, a empresa não será suficientemente produtiva; e se as pessoas não se tratarem, os custos com saúde serão ainda maiores no longo prazo”
João Lins, Consultor de capital humano da PricewaterhouseCoopers

Baixa produtividade e retrabalho
À primeira vista, soa absurdo afirmar que o empregado com baixa produtividade custa mais caro à empresa do que aquele que falta ao trabalho. Mas uma comparação mais atenta ajuda a entender essa conta. “Numa falta não programada, a perda de produtividade é de 100% em um dia. Já quando o empregado vai ao trabalho, mas passa vários dias sem produzir o que deveria, devido a pequenas complicações de saúde, as perdas são muito maiores”, explica Brett Gorovsky, responsável pela pesquisa “2007 Unschedule Absence Survey”, feita pela consultoria CCH, com 317 empresas norte-americanas.
Além do mais, é comum que as tarefas realizadas pelo “presenteísta” resultem em retrabalho, com maiores gastos em energia elétrica, transporte, e alimentação, elevando o custo por funcionário. E um pequeno problema de saúde não tratado pode significar, no longo prazo, aumento dos custos com consultas, medicamentos e, até, com pensões ou aposentadorias. O professor da FGV, Roberto Heloani, lembra o caso de uma empresa de informática que proibiu os funcionários de trabalhar depois do fim do expediente, às 18h. O motivo? A companhia constatou que o custo do retrabalho das tarefas executadas nas horas extras era muito grande. “Como os funcionários precisavam de boa memória, após certo horário produziam muito menos e com qualidade inferior. Na prática, trabalhavam mais horas, gastavam mais recursos da empresa e, não raro, acabavam doentes”, conta Heloani.
De acordo com o livro America at Work: Choices and Chalanges (América e Trabalho: Escolhas e Desafios, sem tradução para o português), de Edward Lawler, um empregado doente que vai trabalhar, em vez de ficar em casa, custa o equivalente a US$ 255 por ano em perdas de produtividade. Algumas estimativas revelam que o presenteísmo gera uma perda de US$ 180 bilhões anuais para as empresas norte-americanas. Outro levantamento, feito pelo Instituto de Estudos em Saúde e Produtividade, da Universidade de Cornell, aponta números impressionantes sobre a redução da produtividade associada a problemas de saúde. Uma pessoa com artrite produz 9,7% menos. Já o diabetes pode diminuir a produtividade do trabalhador em até 19,9%. “O impacto para a empresa se dá em duas dimensões: se não tiver uma equipe saudável, não será suficientemente produtiva; e se as pessoas não se tratarem, os custos com saúde serão ainda maiores no longo prazo”, explica João Lins, consultor de capital humano, da PricewaterhouseCoopers.

Presente, mas doente
Dor de cabeça, febre, problemas gastrointestinais, resfriados ou gripes, dores musculares, distúrbios de sono, asma ou crise alérgica. Em maior ou menor grau, não há quem não tenha pensado em ficar em casa depois de acordar com um desses sintomas. Alguns especialistas dizem que a pessoa não deveria mesmo ir trabalhar assim. Afinal, até mesmo pequenas complicações físicas ou psicológicas podem interferir no rendimento, contaminar o ambiente de trabalho e, não raro, gerar mais custos para a empresa. “Com freqüência, as pessoas vão trabalhar doentes. O autônomo tem de ir porque não há quem o substitua. O assalariado, porque tem medo de perder o emprego”, comenta Zuher Hambar, diretor científico da Associação Nacional de Medicina do Trabalho (Anam).
Outro aspecto é que os brasileiros não têm o hábito de procurar um médico por problemas que julgam de pouca importância – no máximo se automedicam. “Ninguém vai ao médico, a não ser que esteja passando mal”, aponta Thaís Blanco, responsável da consultoria de benefícios da Hewitt Associates. O problema é que aquilo que parece uma banalidade para uns pode afetar seriamente a produtividade de outros. Por isso, até uma dor de cabeça mais intensa poderia ser motivo para uma recomendação médica de afastamento do trabalho. Hambar ressalta que, além de avaliar o limite do corpo de cada paciente, o médico tem a responsabilidade de investigar sintomas que possam esconder alguma doença mais complicada. “Mas é importante ter em mente que cerca de 80% das pessoas não têm doenças, mas apenas sensações desagradáveis de desconforto físico que não a deixam render 100%”, alerta Ricardo de Marchi, diretor da CPH Health Solution. Para avaliar melhor cada situação e, ao mesmo tempo, detectar quando se trata de algum problema mais grave, a maioria das grandes empresas mantém estruturas próprias de assistência à saúde, além de exigir exames clínicos a cada seis meses.

As razões dos norte-americanos
65% Muito trabalho a fazer, prazos estreitos
56% Ninguém para cobrir sua falta
55% Não quer usar o tempo de férias
49% Temor de alguma punição
49% Dispensas por doença são reservadas para outras ocasiões
36% Lealdade à companhia
27 %Cultura da companhia desencoraja o uso dos dias de afastamento por doença
9% Muito difícil trabalhar em casa
Fonte: 2007 CCH Unscheduled Absence Survey – pesquisa feita com 317 empresas dos Estados Unidos

Para os especialistas em RH, está claro que cada colaborador deve ter a responsabilidade e a consciência de que sua situação de saúde afeta a empresa. Mas, quando isso não ocorre, cabe ao líder da equipe observar mudanças de comportamento ou sintomas de que algo não vai bem com a saúde do colaborador. É o que acontece na AES Sul, distribuidora de energia do Rio Grande do Sul. As equipes que atuam nas redes elétricas são observadas atentamente, pois o responsável precisa ter certeza de que o funcionário está 100% focado no trabalho antes de liberá-lo para acompanhar as equipes de campo. “Estar presente e não completamente atento é perigoso, porque tanto aquele funcionário quanto seus colegas correm o risco de morrer se acontecer algo de errado”, explica Luis Cláudio Rangel Xavier, superintendente de relações humanas da AES Sul. Se a pessoa não apresenta condições, é afastada da equipe, podendo, até mesmo, ser liberada do trabalho – com a compensação por meio do banco de horas. “Dessa forma, as pessoas vêem como são tratadas e confiam mais na empresa”, acredita Xavier.
Algo semelhante acontece na unidade brasileira da companhia farmacêutica norte-americana Bristol-Myers Squibb. “Nós nos preocupamos com a saúde dos colaboradores, pois qualquer problema pode se transformar em uma epidemia”, diz Renato Paiva, gerente de recursos humanos da Bristol. Um estudo da consultoria norte-americana CCH (2007 Unscheduled Absence Survey) revelou que, em 85% das vezes nas quais o empregado vai trabalhar com problemas de saúde, trata-se de gripe ou resfriado, de fácil contágio. Por isso, a Bristol costuma dispensar funcionários com algum problema de saúde, principalmente quando há o risco de transmissão para os demais colegas. Outra solução que pode ser adotada pelas empresas é dar folga aos empregados, sem descontar do pagamento – o que é geralmente utilizado com executivos. “Mas no chão de fábrica é muito mais complicado fazer isso”, acredita Thaís, da Hewitt.

Tá doente, fica em casa
O que as companhias norte-americanas estão fazendo para combater o presenteísmo causado por problemas de saúde
54% Mandam o empregado doente para casa
40% Educam os empregados sobre a importância de ficar emcasa quando estão com problemas de saúde
34% Procuram disseminar uma cultura que desencoraja trabalharquando doente
9% Não limitam o número de dias que o trabalhador pode se afastar por motivo de doença (sick days)
15% Outros
(Fonte: 2007 CCH Unscheduled Absence Survey)

Presente, mas sem cabeça
Não são só as complicações de saúde que atrapalham a produtividade do “presenteísta”. Um filho doente ou o aumento na conta do plano de saúde também podem impedir a concentração no trabalho. “Tem coisas que acontecem com o colaborador das quais a empresa sequer tem idéia. Somente agora elas estão se dando conta de que precisam prestar mais atenção na vida particular da pessoa”, observa Thais. Para evitar que problemas familiares ou financeiros atrapalhem o trabalho, os profissionais dos departamentos de RH de várias empresas estão virando psicólogos dos colaboradores. Algumas companhias chegam a oferecer até serviços de assessoria e educação financeira para os empregados e familiares.
“Além de investir em segurança e na melhoria do ambiente de trabalho, precisamos ter a preocupação com os outros aspectos que podem influenciar na saúde e no bem-estar do empregado”, assinala Leila Fátima Praga Pinheiro, coordenadora de projeto e assessora de assuntos psicológicos da Arcelor Mittal. Como se trata de uma atividade de elevado grau de risco, a empresa tem de estar atenta a qualquer sintoma de problema – no trabalho ou em casa – que possa se transformar em um acidente de trabalho.

“Os gastos das empresas para combater o problema do presenteísmo são muito pequenos se comparados ao que elas perdem em produtividade quando ignoram o problema”
Thais Blancoconsultora da Hewitt Associates
A solução encontrada pela Arcelor foi criar o Programa de Gestão Orçamentária (PGO) em 2003. O programa acontece em dois módulos: um educativo e outro preventivo. No primeiro, são feitas palestras às famílias sobre aspectos comportamentais da relação com o dinheiro. No outro, os colaboradores aprendem sobre juros compostos, importância de poupar e possibilidades de investimento. O programa contribuiu para que a empresa reduzisse de 11 para cinco o número de acidentes de trabalho em 2007. A produtividade, por sua vez, aumentou 12,5% no período. “Esse tipo de ação, que envolveu 4,5 mil empregados, ajudou a evitar o desperdício de matéria-prima, a reduzir o número de acidentes e a diminuir o absenteísmo”, observa Leila.
Muitas vezes, entretanto, o colaborador não se sente à vontade para falar de problemas pessoais a alguém da empresa. Isso ocorre especialmente em situações delicadas, como separações ou problemas com a guarda de filhos. Foi pensando nessas dificuldades que a empresa de consultoria Mind desenvolveu um serviço de 0800 especializado no apoio ao trabalhador e sua família. “A idéia é permitir que o empregado aprenda a lidar melhor com os problemas pessoais, evitando que eles atrapalhem a produtividade no trabalho”, explica Ricardo Esch, psicólogo e sócio da Mind. Na central da Mind, a pessoa é atendida por um psicólogo que procura identificar qual é o problema e a encaminha para o profissional adequado – numa consulta presencial. Há mais de 3 mil profissionais conveniados nas áreas de psicologia, assistência social, economia, contabilidade, advocacia, fonoaudiologia, psicomotria, entre outras especialidades. A Bristol e a AES Sul são algumas das clientes da Mind que disponibilizam o serviço aos seus empregados.
Entre os especialistas em RH, existe o consenso de que, em geral, as soluções para diminuir o presenteísmo são baratas. Ou poderiam integrar outros programas já existentes nas companhias. “Os gastos das empresas são muito pequenos, se comparados ao que elas perdem em produtividade quando ignoram o problema”, compara Thais Blanco, da Hewitt. A solução da central de atendimento da Mind, por exemplo, custa menos do que um vale-refeição por mês, por família.
Portanto, os avanços dependem mais da consciência da empresa e dos colaboradores sobre a importância de olhar o presenteísmo como um problema organizacional. “Se qualquer pessoa adoece, significa que a organização está um pouco doente”, compara Beatriz Magadan, da DRH Consultoria. Além da empresa, o funcionário também deve ter consciência sobre sua situação particular e procurar ajuda para que os problemas não atrapalhem sua produtividade. “Em última instância, o colaborador pode ser um agente catalizador de mudanças de posturas dentro da organização”, aconselha Beatriz.

Como identificar os sintomas do presenteísmo
A crescente preocupação com o presenteísmo levou alguns institutos de pesquisa a desenvolver ferramentas para ajudar as empresas a detectar o problema e, principalmente, as suas causas. Entre esses instrumentos estão o Work Productivity and Activity Impairment (WPAI) e o Work Limmitation Questionaire (WLQ), ambos já traduzidos no Brasil. O objetivo é verificar a relação entre a produtividade e a situação de saúde, física e psicológica, de cada trabalhador.
Confira alguns itens do questionário WLQ, aplicado aos empregados:
1. Minha atividade física tem me ajudado a ficar mais focado em minhas atribuições?
2. Quando surgem problemas inesperados em meu trabalho, sou capaz de manter o foco e encontrar uma solução?
3. As medicações que o médico receitou ajudaram a me concentrar mais no trabalho?
4. Beber café ou outra bebida com cafeína tem me ajudado a executar mais atividades?
5. Mesmo com meu problema de saúde, me sinto desafiado a trabalhar sempre melhor?
6. Consegui encontrar soluções inovadoras para os problemas, mesmo com minhas dificuldades de saúde?
7. Quando minha doença me incomodava, tive a paciência usual no trato com os clientes?
8. Meus hábitos alimentares me deram energia para realizar melhor minha função?
9. Devido ao meu problema de saúde, mesmo os grandes desafios de minha função não me excitaram?
10. Quando meus problemas de saúde atrapalhavam o trabalho, me sentia uma pessoa de sorte por receber o salário mesmo tendo realizado poucas coisas?

Fonte: WLQ

Por Fernanda Arechavaleta Da revista amanha.terra.com.br

Um rombo se segurança

Uma empresa investe tipicamente até 10% de seu orçamento de tecnologia da informação para garantir a segurança de seus dados. Isso representou um mercado mundial de 45 bilhões de dólares entre janeiro e novembro do ano passado, de acordo com a consultoria IDC. Numa empresa como a Petrobras, dona de um dos maiores e mais sofisticados parques tecnológicos do país, estima-se que esse valor fique entre 30 milhões e 50 milhões de reais por ano. Ele inclui câmeras de vigilância em toda a sede, no centro do Rio de Janeiro, uma rigorosa política do uso de e-mail, portas que só abrem com cartões magnéticos e uma rotina de registro de todos os computadores que entram e saem da empresa. Nada disso, porém, evitou que a Petrobras tivesse dados sigilosos aparentemente de grande valor furtados numa operação trivial. Não houve participação de hackers trabalhando em salas escuras nem burla de firewalls e softwares de proteção: a tecnologia usada no furto provavelmente foi um alicate capaz de violar um cadeado.
Em janeiro, foram surrupiados quatro laptops e dois pentes de memória de um contêiner despachado pela prestadora de serviços Halliburton de uma plataforma na bacia de Santos, em São Paulo, para o escritório da empresa em Macaé, no Rio de Janeiro. A Petrobras admitiu a brecha de segurança somente depois de a notícia ser revelada pela imprensa. Até agora ninguém sabe o teor exato dos documentos furtados, mas é razoável levantar duas suspeitas. A primeira é que o que foi roubado tinha importância estratégica. O Palácio do Planalto afirmou que o furto é uma questão de Estado. A segunda suspeita é que os laptops não tinham nenhum tipo de mecanismo de segurança. Nesse caso, quem puser as mãos neles pode ter acesso imediato a dados de valor incalculável. Achem-se ou não os culpados, o episódio já deixa lições claras para todas as empresas: segurança da informação não se garante apenas com um orçamento milionário. É preciso ser paranóico, diligente e rigoroso.
A AREA DE SEGURANÇA É MUITO porosa. No campo digital, a internet coloca a empresa em contato com o mundo, mas corre o risco de invasões de hackers. Os aparelhos portáteis aumentam a produtividade dos funcionários, mas multiplicam as cópias das informações -- e os riscos de que elas caiam nas mãos erradas. Hoje é quase impossível ver executivos sem um smartphone. Mas quase nenhum deles utiliza uma senha de proteção. Uma pesquisa feita nos Estados Unidos em 2006 com 500 profissionais de segurança da informação descobriu que 81% deles já tinham perdido um ou mais notebooks contendo dados sensíveis. "Não adianta investir em tecnologia se os funcionários não tiverem consciência da necessidade de usá-la", diz Célia Sarauza, gerente de consultoria do IDC. Essa é a idéia adotada na empresa de análise de crédito Serasa. No primeiro dia de trabalho, os funcionários recebem uma cartilha com a política de segurança da companhia. "Ao longo do ano fazemos atividades para lembrá-los das diretrizes", diz Denise Menoncello, gerente de segurança de sistemas e informação da Serasa. Na companhia, documentos que precisam ser levados para fora só podem ser copiados com autorização prévia. Para proteger seus segredos industriais, a Fiat proíbe a entrada de máquinas fotográficas ou filmadoras em suas dependências e exige o registro de computadores portáteis e pen drives -- um chaveiro de 1 gigabyte, que é fácil de esconder e custa menos de 50 reais, pode armazenar 500 000 páginas de texto.
Casos de perda ou roubo de informações valiosas são freqüentes, mesmo quando se sabe que muitas empresas relutam em admiti-los. Em 2005, o Citigroup perdeu dados de quase 4 milhões de clientes que estavam gravados em fitas magnéticas roubadas de um caminhão da transportadora UPS. Há oito anos, um agente do MI5, um dos serviços de inteligência do Reino Unido, teve um laptop com informações confidenciais roubado numa estação de trem. Há dois anos, a Boeing anunciou a perda de um laptop com dados de 382 000 funcionários. Os arquivos estavam protegidos apenas com senhas. "Na segurança da informação, é necessário tomar cuidado com todas as etapas, do armazenamento dos dados ao transporte dos equipamentos", diz Otavio Luiz Artur, diretor do Instituto de Peritos em Tecnologias Digitais e Telecomunicações. Segundo Artur, uma precaução importante, especialmente se os computadores vão ser transportados, como foi o caso dos laptops da Petrobras, é criptografar os dados confidenciais, o que impede que pessoas sem autorização leiam os arquivos. Essa, porém, ainda não é uma prática corrente. Um estudo feito pela empresa americana de segurança Credant Technologies sobre roubo de notebooks mostrou que apenas 18% dos computadores utilizavam mecanismos de criptografia. No quesito de falhas de segurança, como se vê, a Petrobras não está sozinha.

Por Denise Dweck da EXAME

Um dos mais conceituados consultores financeiros dos Estados Unidos ensina como um investidor comum pode ganhar (muito) dinheiro na bolsa

Todos os anos, dezenas de autores inundam as livrarias com obras que ensinam a fazer dinheiro comprando e vendendo papéis na bolsa. Porém, poucos são escritos por gente que, de fato, tem um histórico de negociações bem-sucedidas no mercado. O novo livro do analista financeiro Louis Navellier, The Little Book that Makes You Rich ("O pequeno livro que deixa você rico", numa tradução livre e sem previsão de lançamento no Brasil), é uma exceção. Embora não seja uma celebridade à altura de magnatas como Warren Buffett e George Soros, Navellier aparece freqüentemente como um craque das apostas financeiras. Dono de uma empresa de administração de ativos no estado americano de Nevada, ele é autor de quatro das mais populares newsletters de investimentos pessoais dos Estados Unidos. Os conselhos custam caro: cada assinante chega a pagar 5 000 dólares anualmente. Em 2007, uma delas (concentrada na avaliação de blue chips) classificou-se entre as dez melhores do país, segundo o periódico especializado Hulbert Financial Digest. Quem seguiu à risca suas recomendações teria conseguido uma valorização de 25,5% em seu portfólio ao longo do ano passado -- sete vezes superior à do S&P 500, índice da Standard & Poors que reúne as 500 maiores empresas americanas. No mesmo ano, outra de suas newsletters, voltada para as chamadas small caps -- empresas de valor de mercado inferior a 1 bilhão de dólares -- registrou uma valorização histórica de 4 800% desde sua criação, há 22 anos.
Navellier deixa claro o objetivo da obra logo no prefácio. Trata-se de um livro voltado para o investidor comum. "Quero que você tenha condições de mandar seus filhos para a faculdade ou se aposentar confortavelmente", diz o autor. Ao longo do primeiro capítulo, ele enfatiza a característica que dominará todas as suas indicações: o apego à análise financeira rigorosa das empresas. O autor abomina os modismos da bolsa e diz que não dar ouvidos ao que dizem os analistas dos bancos costuma ser a melhor estratégia. Para ele, que se define como um "fanático por números", só há uma maneira de ganhar dinheiro no mercado de capitais: mesclando a observação atenta da movimentação dos papéis no mercado com a análise cuidadosa do balanço das companhias. Em meio ao leque de informações obtidas nos relatórios das empresas, Navellier aponta oito critérios que, segundo sua avaliação, mais influenciam o sucesso de uma companhia. São pontos como expansão das vendas e das margens de lucro. O autor passa nove dos 19 capítulos do livro expli cando-os um a um de maneira didática.
Navellier se dedica em primeiro lugar a descrever o que considera ser o grande segredo de seu modelo: a análise da oscilação dos papéis. Segundo ele, é importante verificar a estabilidade dos preços das ações e se a variação, em geral, ocorre de maneira descolada da média do mercado, ao longo de um período de 52 semanas. O objetivo é definir se a empresa se valoriza acima da média das demais companhias listadas e com baixo grau de risco. De acordo com o autor, esse é o perfil típico de ações que recebem investimentos constantes por parte dos grandes fundos. Se o volume de compra dos papéis se mantém estável durante meses, é sinal de que a companhia pode trazer ganhos ao acionista mesmo em fases de baixa do mercado.
Não acredite em tudo o que os especialistas dizem"O importante é que você se fixe ao investimento com base numa análise cuidadosa do potencial de resultados financeiros da empresa. Selecione companhias de diferentes setores, de modo a criar um portfólio equilibrado, mas garanta que os papéis tenham bons fundamentos".
Acompanhe o mercado diariamente: "O mercado em geral é randômico e os preços do dia são influenciados pelos acontecimentos daquele dia, não pelo que se passou nos pregões anteriores"
Resista aos primeiros impulsos: "Os investidores tendem a vender logo as ações que vão bem e segurar demais as que vão mal. (...) Você pode amar suas ações, mas elas são incapazes de corresponder. Quando se tornam arriscadas, você tem de vendê-las e seguir em frente".
SE A EMPRESA FOR APROVADA nesse primeiro teste, é hora de passar para a análise de seus fundamentos. Um dos mais decisivos é a capacidade de expandir a margem de lucro, especialmente se esse ajuste vier acompanhado do aumento das vendas. A conjunção dos dois fatores é fundamental, segundo o autor, para verificar que a elevação da margem não ocorreu por meio de cortes que podem afetar a companhia mais adiante. Outro aspecto que demonstra preocupação com um crescimento sustentado dos papéis é a liquidez da empresa. Sem um volume constante de capital disponível, mesmo uma companhia com vendas em alta precisará recorrer a empréstimos para financiar novos projetos ou, pior ainda, deixará de investir em inovações. É bom manter distância desse tipo de ação, afirma o consultor.
Embora dedique boa parte do livro a ensinar o investidor comum a observar o aspecto financeiro das companhias -- o que às vezes chega a ser um pouco entediante --, Navellier não se restringe a dados e números. Ele também alerta os mais incautos para alguns padrões de comportamento comuns a ser evitados. Um deles é certa tendência a ser mais agressivo para as perdas e mais conservador para os ganhos. O que isso significa? Os investidores tendem a vender logo ações que vão bem (cedendo ao primeiro impulso para realizar o lucro) e segurar as que vão mal (na esperança de que algum dia elas recuperem as perdas e voltem a crescer). Navellier afirma que razões aparentes para não aplicar nas bolsas sempre existirão, mas que, tombos à parte, o lugar para ganhar dinheiro de verdade é o mercado de ações. Um recado incisivo -- e que funciona como estímulo -- a quem deseja investir mesmo nos atuais tempos de turbulência.

Por Peri de Castro da EXAME

A sabedoria do improviso

Os executivos que se esforçam por fomentar a criatividade costumam usar a expressão "pensar fora da caixa" para encorajar seus subordinados a aparecer com idéias que não tenham ocorrido a ninguém mais. Mas Patricia Ryan Madson, uma atriz cuja especialidade é a improvisação, teve uma idéia melhor: olhar dentro da caixa e descobrir novas maneiras de encarar e de utilizar o que ela contém.
Autora de um livro sobre "a sabedoria do improviso", Madson ajuda organizações a encontrar novas maneiras de desenvolver um caminho para o inesperado. Virar de cabeça para baixo o processo de planejamento, ela afirma, é parte importante de aprender como reverter a rotina.
"Todos nós somos criadores, dadas condições propícias e autorização para que o sejamos", ela afirma. "Muitas vezes, a cultura de uma empresa quer que as pessoas sejam criativas, mas não cometam erros. A improvisação abre portas para fazer as coisas de outra maneira".
Em oficinas e seminários, os consultores de improvisação fazem executivos taciturnos sair da cadeira, criando situações novas às quais eles devem reagir, encorajando-os a pular, correr, dizer maluquices, bater palmas, cantar, dançar, mexer com brinquedos, sentar na mesa, engatinhar e em geral, oferecer pontos de vista aparentemente amalucados. A tensão se desfaz. A competição perde a importância. E as idéias novas miraculosamente começam a fluir.
Isso não equivale a dizer que todas as sessões de criação em uma empresa deveriam se transformar em cenas de comédia. Mas a abertura e a descontração que caracterizam o improviso podem criar um senso de cooperação e afirmação que não surge naturalmente em locais de trabalho altamente competitivos. Quando os trabalhadores abatem as idéias alheias para promover as próprias, conceitos incipientes que poderiam se transformar em algo brilhante morrem sem florescer.
Em lugar disso, Madson e outros consultores de improvisação, entre os quais uma equipe chamada On Your Feet, de Portland, Oregon, esperam criar o que ela define como uma "cultura do sim".
"Dizer sim parece algo implícito, mas na verdade é profundo", afirma a consultora. Idéias novas costumam começar a encontrar barreiras momentos depois de propostas, conduzindo a uma atmosfera de 'ah, isso não pode ser feito'", ela diz. "A idéia do improviso, de dizer sim desde o começo, permite que os executivos e profissionais debatam idéias que usualmente seriam descartadas de imediato".
Madson é professora sênior de arte dramática na Universidade de Stanford desde 1977, e seu interesse no uso da improvisação para melhorar as técnicas de gestão e educação evoluiu lentamente. Por mais brilhantes que fossem, os alunos de Stanford costumavam se concentrar em oferecer o que viam como a resposta certa a uma pergunta, mas sempre encontravam problemas quando a tarefa envolvia desenvolver respostas originais.
Com grande freqüência, o cérebro do estudante - para não mencionar o do empresário - está em busca de uma fórmula a adotar, que se prove capaz de resolver de maneira convencional os problemas de negócios. Mas isso pode bloquear o pensamento inovador sobre uma situação.
Madson descobriu que ensinar os estudantes a reagir rapidamente àquilo que confrontam poderia inspirar idéias novas. "O processo decerto é útil para os atores", ela diz. "Mas executivos, engenheiros e pessoas em transição estão em busca de apoio para que possam dizer sim por conta própria. Muitas vezes, os sistemas que adotamos para garantir nossa segurança nos impedem de ser criativos".
O pensamento improvisado pode abrir a porta ao que algumas pessoas definem como "acidentes afortunados". Existem muitos exemplos. A molécula que viria a resultar no Viagra surgiu originalmente para o tratamento da hipertensão e, mais tarde, da angina. Quando ela não fez muito efeito sobre os dois problemas, a Pfizer quase abandonou seu desenvolvimento. Mas pesquisadores intrigados com os efeitos colaterais que ela apresentava terminaram por obter permissão para desenvolvê-la como medicamento contra a disfunção erétil.
Até mesmo a On Your Feet resulta de um "acidente afortunado", como contam seus criadores. "Em uma tarde chuvosa de novembro de 1996", eles afirmam no site do grupo, http://www.oyf.com, "dois caras carecas de óculos se conheceram em uma padaria de Portland por conta de um papo sobre uma camiseta e, por completo, acidente criaram uma consultoria que usa a improvisação e outras técnicas para ajudar organizações a criar, se relacionar e se comunicar, tudo isso enquanto se divertem muito".
A empresa hoje emprega os talentos de "um ex-planejador de publicidade, um antropólogo, dois instrutores de ioga, diversos atores especializados em improvisação, um dono de sorveteria e um antigo carteiro/bioquímico". O pessoal da empresa vive em diversos lugares - Portland, Londres, Dublin e Hornillo, na Espanha, são alguns exemplos.
Madson aponta que até mesmo o mais bem planejado negócio pode fracassar. Os adeptos do improviso não perdem tempo porque descobrem rapidamente aquilo que não está funcionando ou o que poderia acarretar sucesso e nem foi tentado. Por definição, o improviso envolve erros, e grande número deles, mas é isso que os orienta a novos caminhos.
Madson reconhece que uma cabeça formada pelos negócios pode relutar em aceitar a improvisação, porque o improviso não se preocupa com o futuro. "O futuro cuidará de si mesmo, se formos criativos agora", diz ela. "Você abandona o planejamento como modo primário de trabalho, mas isso não significa que não usa estratégias e sistemas conhecidos para avançar".

Do br.invertia.com

Telefonema de Chávez teria permitido localização de Reyes

Raúl Reyes, segundo homem mais importante das Farc, teria sido localizado por um telefonema do presidente venezuelano. De acordo com o site Descifrado, Hugo Chávez teria ligado a Reyes para agradecer a libertação de quatro ex-congressistas que a organização mantinha em seu poder.Uma fonte ligada ao Palácio de Miraflores informou ao site que a chamada teria sido o que permitiu às autoridades colombianas descobrir as coordenadas do acampamento das Farc em território equatoriano.Segundo o site, além de agradecer pela libertação dos reféns, Chávez teria feito o telefonema para combinar como seria a próxima entrega de reféns, na qual estaria incluída Ingrid Betancourt.A fonte oficial acrescentou que o ministro do Interior venezuelano, Ramón Rodríguez Chacín, teria pedido ao presidente Chávez que não entrasse em contato com as Farc por pelo menos 72 horas depois da operação do dia 27 de fevereiro.Mas o presidente, eufórico, não teria respeitado a ordem do coordenador das negociações, o que acabou resultando na morte de um grupo de guerrilheiros, inclusive de Reyes.

BBC completa 70 anos do serviços em portugues

A BBC Brasil está completando, em 2008, 70 anos de existência. São sete décadas de produção jornalística da BBC em português para ouvintes, internautas e espectadores brasileiros.
O início do serviço de notícias em português, em 14 de março de 1938, foi marcado por uma notícia que mostrava o caminho que o mundo percorria na época em direção ao que seria a Segunda Guerra Mundial.
"O senhor Hitler entrou hoje à noite em Viena", disse o apresentador Manuel Braune, o Aimberê, inaugurando o noticiário da BBC para o Brasil, transmitido na época apenas no rádio, em ondas curtas.
Ao ser criado, o serviço da BBC em português era apenas uma pequena parte da equipe de meia dúzia de jornalistas responsáveis pelos programas enviados para toda a América Latina. O restante da equipe produzia notícias em espanhol.
Ouça a primeira transmissão da BBC para o Brasil.
Atualmente, a BBC Brasil tem cerca de 30 funcionários, sendo eles 25 jornalistas, divididos entre sua sede, em Londres, um escritório em São Paulo e correspondentes em Brasília, Washington (EUA) e Cairo (Egito).
Nossa operação conta ainda com stringers em várias cidades do mundo, como Buenos Aires, Caracas, Nova York, Lisboa, Madri, Paris, Bruxelas, Roma, Tel Aviv e Hong Kong.
A produção jornalística da BBC Brasil é hoje concentrada no site bbcbrasil.com, mas inclui também boletins de notícias transmitidos pelas rádios CBN e Globo e vídeos veiculados na TV pela Band. Os vídeos e boletins de áudio também podem ser vistos e ouvidos no nosso site.
História
As origens da BBC Brasil foram o resultado de uma série de novas atitudes adotadas, no final da década de 30, pela tradicional empresa de comunicação britânica devido à iminência de uma nova guerra mundial.
Na época, a BBC, fundada em 1926, vivia uma fase de intenso crescimento. Tinha quase 5 mil funcionários, contra menos de 800 12 anos antes.
Detentora do monopólio do rádio na Grã-Bretanha, a rede era ouvida pela maior parte da população do país.
Mas nos anos 30 a BBC observou a necessidade de expandir seus serviços para fora das fronteiras britânicas.
Inicialmente, essa expansão deu-se, a partir de 1932, para os países que faziam ou haviam feito parte do Império Britânico. Foi o ano da criação do Serviço do Império, mais tarde chamado de Serviço Mundial, do qual a BBC Brasil faz parte.
Anos depois a expansão alcançou outras regiões do planeta. A partir de janeiro de 1938 foram criados vários serviços em línguas estrangeiras, começando pelo árabe.
Rivalidade no ar
Na época, a Grã-Bretanha viu potências rivais como a Alemanha, a Itália e a União Soviética se engajarem em transmissões de rádio para o exterior, muitas vezes com a finalidade exclusiva de fazer propaganda para seus sistemas de governo (nazismo, fascismo e comunismo).
Países com quem a Grã-Bretanha tinha boas relações, como os Estados Unidos ou a Holanda, também tinham dado início a esse tipo de iniciativa, fazendo com que as ondas curtas se tornassem o cenário de uma verdadeira "guerra de idéias" radiofônica.
Em 1937, Felix Greene, um alto funcionário da BBC, visitou a América Latina e constatou que "nós (os britânicos) estamos enfrentando propaganda nociva em todas as suas formas, (...) habilidosa, altamente organizada e realizada com engenho, energia e dedicação infinita".
"Inúmeros brasileiros, argentinos e chilenos, em posições de influência e com postura amigável em relação ao nosso país, me disseram o quanto é difícil ver os efeitos dessas atividades e constatar que a Grã-Bretanha não está levantando um dedo sequer para progeter seu nome e seus interesses."
O serviço latino-americano foi então criado sob a responsabilidade do editor R. A. Calvert.
C. E. Glass era o sub-editor para as transmissões em português, e a equipe que fazia os programas enviados para o Brasil era completada por Aimberê e A. Cortesão.
Com a FEB
Durante a Segunda Guerra Mundial, a BBC desempenhou um importante papel com transmissões de noticiário em língua local para países estratégicos como a França, a Itália e a Alemanha, como por exemplo, com a transmissão de discursos de líderes como Charles de Gaulle e Winston Churchill.
A campanha da FEB (Força Expedicionária Brasileira) foi motivo de atenção especial, com o envio do correspondente Francis Hallawell, o Chico da BBC, para acompanhar os pracinhas na Itália.
Hallawell teve grande sucesso com suas reportagens de rádio, incluindo, por exemplo, uma famosa transmissão dos soldados brasileiros cantando o hino nacional no interior da Catedral de Pisa.
Foi durante a Segunda Guerra que o serviço latino-americano foi dividido em dois, um se preocupando apenas com as transmissões para o Brasil e outro com os países de língua espanhola do subcontinente.
Nesse período também chegou a Londres um dos grandes nomes da história do jornalismo brasileiro, o romancista Antonio Callado, contratado pela BBC em 1941.
Pós-guerra
Posteriormente, as transmissões em português, espanhol e árabe serviram como modelo para a expansão dos serviços de língua estrangeira da BBC no período que se seguiu à Segunda Guerra Mundial. Hoje o Serviço Mundial dispõe de produção jornalística em 33 línguas.
Neste 70 anos o Serviço Brasileiro da BBC contou com a participação de convidados especiais como o compositor Heitor Villa-Lobos e a atriz e cantora Carmen Miranda.
Durante esse período, o Serviço Mundial, que completou 75 anos em dezembro de 2007, consolidou-se como uma fonte de informações para países que viviam sob regimes ditatoriais, seja no mundo comunista, seja na América Latina dos governos militares de direita.
O Brasil não foi exceção. Entre 1964 e 1985, a BBC recebeu vários protestos do governo brasileiro por enviar notícias que contrariavam os interesses da ditadura em vigor.
Nos últimos anos, a seção brasileira tem estado na vanguarda dos esforços do Serviço Mundial da BBC com vistas à integração de seu noticiário aos tempos da globalização e da comunicação digital.
A presença da BBC Brasil na internet começou em 1999, tendo desde então um crescimento contínuo. Além do seu próprio site, o conteúdo jornalístico da BBC Brasil aparece em vários sites parceiros, entre eles os principais portais e sites de notícias do país.
Nos últimos anos, a BBC Brasil tem desenvolvido uma operação multimídia, em que o conteúdo de suas reportagens atinge o público brasileiro por meio de texto, áudio e vídeo.

Assinantes Vivo com celulares Motorola podem ter acesso ilimitado aos serviços Hotmail, Messenger e Spaces por R$ 8,90 ao mês.

A Vivo anuncia, em 11/03, uma parceria com a Microsoft e a Motorola para incrementar a oferta de serviços online no celular.
O novo pacote oferece acesso ilimitado a serviços como o webmail Hotmail, o comunicador instantâneo MSN Messenger e à comunidade online MSN Spaces a usuários de aparelhos Motorola, por uma mensalidade de 8,90 reais.
Inicialmente, o novo serviço está disponível para download nos aparelhos MotoRockr Z6, W5, MotoRazr V8, w510, a1200, K1e U6. O modelo MotoRockr U9 já será oferecido com o software embarcado.Até o final de março, o pacote de serviços estará disponível para download em mais 20 aparelhos da Motorola e até o final de abril para 50 aparelhos da marca. Em alguns aparelhos somente o MSN Messenger estará disponível. A função da comunidade Spaces se restringe à atualização de imagens.
O acordo não é exclusivo, mas as empresas acreditam que o mesmo pacote não estará disponível em outras operadoras e celulares antes de quatro meses, já que o pacoite foi desenvolvido inicialmente para a plataforma da Motorola.

Por Daniela Moreira do idg.com.br